Interview : TGW-Chef Henry Puhl: Warum sich die Intralogistik gerade neu erfindet

Sie sind seit Februar 2024 CEO von TGW. Welche Pläne oder persönlichen Ziele haben Sie in Ihre Rolle mitgebracht?
Henry Puhl Ich finde es nicht besonders gut, wenn Führungskräfte mit persönlichen Zielen in ein neues Unternehmen einsteigen. Eine Führungskraft dient einem Unternehmen und muss erstmal erkennen, was das Unternehmen braucht oder möchte und sich dementsprechend in den Dienst stellen. Aber ich kann sagen, was mich an TGW angezogen hat. Ich kannte TGW als Wettbewerber – ich war davor bei Kion tätig - und hatte hohen Respekt vor den Produkten, aber auch vor den Menschen, weil ich gesehen habe, welche Projekte realisiert werden. Als ich in den Interviewprozess eingestiegen bin, war Transformation ein großes Thema, denn TGW ist stark gewachsen, zu einem Unternehmen mit fast einer Milliarde Umsatz. Bestimmte Strukturen, Prozesse, Werkzeuge und Sichtweisen sind aber nicht mitgewachsen. Wenn man von einer Milliarde irgendwann auf zwei kommen will, braucht man nicht nur gute Produkte und Kundenbeziehungen, sondern auch eine andere Struktur. Und das in der Kombination hat mich angezogen: Ich finde die Industrie toll, in der wir sind, und auch das Thema Automatisierung, weil man damit jede Branche bedient. Wenn man durch das tägliche Leben geht, ist man umgeben von Dingen, an denen man irgendwie einen Anteil hat, etwa im Supermarkt. Ich bin technikaffin, und Automatisierungstechnik zu machen ist stark, aber das in einem Unternehmen zu machen, das im guten Mittelfeld platziert ist, wo aber, wenn man es richtig macht, noch so viel nach vorne gehen kann und das auch gewünscht ist, das hat mich angezogen. Außerdem hat TGW in dem Setup als Stiftungsunternehmen eine gewisse Einmaligkeit. Das zu erhalten und stark zu machen, treibt mich auch an.

Wie sind Sie bei der Transformation vorgegangen?
Henry Puhl Wenn Unternehmen größer werden, diversifiziert sich der Footprint. Mit dem Wachstum geht eine funktionale Zergliederung einher, damit fehlen auch manchmal die Kontaktpunkte etwa zu den Auslandsgesellschaften. Im gewachsenen Unternehmen selbst können sich auch die Menschen gar nicht mehr alle kennen, also muss ich professionellere Meetingstrukturen und Kommunikationsmechanismen etablieren, ich muss Prozesse und Abläufe beschreiben und für neue Mitarbeiter auch wiederholbar machen. So kann man sich das vorstellen: Wir professionalisieren eine Aufbauorganisation. Wir haben ein neues Operating Model geschaffen, das Verantwortlichkeiten klar regelt, und wir haben eine neue Meeting-Entscheidungsstruktur geschaffen. Es gab natürlich auch vorher schon Prozessbeschreibungen, wir haben die Prozesse aber nochmal professionalisiert.

Wie haben Sie sich darauf vorbereitet?
Darauf gibt es zwei Antworten. Einerseits mache ich einen solchen Job schon fast 30 Jahre, und ich durfte einfach schon viel sehen und erleben. Ich habe für große internationale amerikanische, börsennotierte deutsche Unternehmen und größere Familienunternehmen gearbeitet, die alle unterschiedlich organisiert waren, die unterschiedliche Kundengruppen hatten, aber es gibt bestimmte Grundprinzipien. Gleichzeitig ist Erfahrung auch die größte Gefahr, nämlich wenn man Opfer der eigenen Erfahrung ist. Mein Chef hat einmal zu mir gesagt: „Wenn aus Erfahrung Erinnerung wird, dann sollte man lieber aufhören.“ Und das ist der zweite Punkt: Wenn man in ein Unternehmen kommt und sagt, ich habe alles gesehen, ich weiß genau, wie es geht, und stülpt das dann einfach drüber, geht es sicherlich schief. Also habe ich mich vorbereitet: Ich bin vor dem Start in den Austausch mit einzelnen Personen gegangen. Und als ich angefangen habe, habe ich gar nicht so viel auf Ratschläge meiner Vorgänger gehört, sondern mich sehr intensiv mit Menschen zusammengesetzt. In diesem Transformationsprozess habe ich an vielen Workshops als Teilnehmer mitgemacht, habe gut zugehört und versucht zu verstehen, was der Kontext in der TGW ist. TGW hat so viele Leute mit wirklich guten Ideen, da war also ein Fundus da. Aktuell sind wir in der Erprobungsphase und machen das, glaube ich, mit viel Spielfreude und entdecken, was gut und weniger gut funktioniert - und wenn es nicht passt, dann ändern wir es wieder.

Wie lange läuft der Transformationsprozess noch? 
Das Transformationsprogramm endet mit unserem Geschäftsjahr Mitte des Jahres. Wir sagen: das Transformationsprogramm endet, damit die Transformation bleiben kann, denn man muss sich permanent verändern. Wir haben sozusagen den revolutionären Stepup hinter uns, jetzt geht es evolutionär nach vorne.

Sie haben im letzten Geschäftsjahr eine Milliarde Umsatz eingefahren – wie wird das aktuelle Geschäftsjahr aussehen? 
Als ich einstieg, kam TGW gerade aus einem etwas schwierigen Geschäftsjahr - mit zwar gutem Umsatz, aber eigentlich einem Nullergebnis. Die Stiftungsphilosophie ist, dass wir Geld nicht für uns oder Aktionäre verdienen, sondern um es über eine Stiftung in die Future Wings zu bringen. Das treibt mich an, wieder Stabilität und Ertragskraft zu bringen - und das ist uns gelungen. Wir haben zwar an der  Transformation gearbeitet, aber auch starke Kostenprogramme gefahren und Handbremsen angezogen. Mit unserem letzten Jahresabschluss haben wir die Milliarde Umsatz überschritten. Das war toll, aber noch wichtiger war, dass wir wieder profitabel waren. Jetzt sind wir kurz vor Ablauf des laufenden Geschäftsjahres – und auch wenn ich keine konkreten Zahlen nennen kann, wird das nochmal sowohl vom Umsatz, als auch von den Ergebnissen besser werden. 

Was sind konkrete Pläne für die nächsten Jahre?
Wir sind zurückhaltend, Zahlen zu nennen, aber natürlich gibt es sie, auch sehr dezidiert. Sagen wir so: Der Markt der Automatisierungstechnik ist ein Wachstumsmarkt. Da gab es Turbo-Wachstum in Zeiten der Corona-Krise, aber eigentlich wächst unser Markt, je nach Statistik, zwischen acht und zehn Prozent jährlich. Unser Ziel ist ganz klar, etwas besser als der Markt zu wachsen. Wir sind etwa auf Marktposition 5 oder 6, würden uns aber gerne Richtung 3 oder 4 entwickeln. Das ist das strategische Ziel, aber ob das in drei oder zehn Jahren ist, ist eher nebensächlich. Insgesamt wollen wir unseren Umsatz verdoppeln.

Ist das Marktwachstum global in etwa gleich verteilt? In welchen Märkten und Regionen ist es besonders stark? 
Es gibt gerade in Europa große Märkte wie Deutschland, die jetzt das dritte Jahr in einer Rezession stecken, oder zumindest im Nullwachstum. Österreich selbst geht es auch nicht besonders gut. Dann gibt es aber europäische Länder wie Spanien oder UK, die wachsen, auch Frankreich ist noch einigermaßen stabil. Auch der US-Markt ist in den letzten Jahren immer noch gut gewachsen. Da muss man abwarten, was mit den politischen Entwicklungen passiert. Es ist also sehr heterogen. Das ist das regionale Marktwachstum. Was die Branchen betrifft, ist die Bekleidungsindustrie eine sehr zyklische Industrie. Sie hat in den letzten Jahren sehr gelitten und hat nicht mehr ganz so starke Wachstumsraten gezeigt. Im Bereich Grocery war das Wachstum nie sehr groß, aber stabil. Die Branche Commercial Consumer Product, dazu zählen die großen elektronischen Versandhäuser, wächst nach wie vor mit guten Zahlen. Im Industriebereich ist es wiederum etwas schwieriger derzeit. Man muss also balancieren, wo man sich bewegt. Wenn wir in den Bereichen oder Ländern, wo wir noch nicht so stark waren, jetzt richtig Gas geben, kann es uns eigentlich recht unbeeindruckt lassen, dass der Markt in Summe momentan nicht so stark wächst wie vor fünf Jahren.

In welchen Ländern sehen Sie gutes Wachstumspotenzial für TGW?
Wir sind in Nordamerika noch nicht so stark wie in Westeuropa. Nordamerika ist also unser Nummer-Eins-Markt und hat sich in den letzten zwei Jahren auch gut entwickelt. Wir konnten große Schlüsselkunden gewinnen, die auch wieder ein Aushängeschild für weitere Kunden sind – und das auch in allen Segmenten. In Europa haben wir zum Beispiel Frankreich deutlicher ins Visier genommen, und auch in Osteuropa sehen wir Wachstumschancen.

Nordamerika ist aktuell das Stichwort schlechthin. Wie kann man als Unternehmen hier vernünftig planen?
Vor 15 Jahren wusste man, dass etwa alle fünf bis sechs Jahre eine Krise kommt, die im Schnitt ein Jahr dauert, und dann gibt es wieder stabile Jahre. Diese Zeit ist seit zehn, 15 Jahren vorbei. Früher waren auch die Auslöser der Krisen sichtbarer. Heute kommen sie aus allen Richtungen. Ich möchte damit sagen, dass man als Unternehmen nicht mehr den Luxus hat, dass es fünf stabile Jahre gibt. Das heißt aber auch, dass die Agilität in den Unternehmen deutlich stärker geworden ist. Somit muss man auch mit einer erratischen Situation in Nordamerika umgehen können.

Ist Trumps „America-First“-Strategie ein eventueller Stolperstein?
Unsere Wettbewerber sind international gleich, es gibt eigentlich wenige rein regionale Player in der Größenordnung. Natürlich zählen hier Knapp dazu, Vanderlande und Bastian, die beide zu Toyota gehören. Dann haben wir Dematic oder die Körber-Gruppe, die gerade stark wächst. Davon hat eigentlich niemand starke Wurzeln in Nordamerika, produziert oder kauft vorwiegend dort ein. Heute ist der Stand also erstmal so, dass niemand wirklich die Nase vorn hat. Ich denke, alle beobachten gerade, was passiert, aber das politische Benehmen löst jetzt nicht den Reflex aus, dass alle sofort Fabriken in Nordamerika bauen – aber ich bin sicher, alle machen sich Gedanken darüber. Viel stärker schauen wir darauf, wie das Investitionsverhalten in Nordamerika ist, und da nehmen wir schon wahr, dass unsere Kunden dort auch eher abwartend sind, wie sich die Konjunktur und das Konsumverhalten entwickeln. Ich denke also, dass die Politik eher eine Investitions-Zurückhaltung verursacht. Die USA bleibt aber der größte Einzelmarkt der Welt und wir versuchen, uns zu positionieren. Dabei ist unsere Stiftungsphilosophie ein Alleinstellungsmerkmal, denn damit habe ich keinen Quartalsdruck, und kann konsequent eine Strategie verfolgen. Das bedeutet auch für die Kunden Kontinuität, wir stehen da wie ein Fels in der Brandung. Durch unsere Eigentümerstruktur können wir nicht verkauft werden, uns wird es immer geben. 

Ist TGW auch in Asien aktiv?
Der Eintritt in das Asiengeschäft war die Begleitung unserer großen globalen Kunden. Wir haben grundsätzlich immer eine Wachstumsambition, werden aber nicht so groß werden wie wir das vielleicht in Europa – und in naher Zukunft auch in Nordamerika – sind, aber wir wollen schon lokal spielfähig sein. Wir haben dafür unsere Vertriebseinheit in Shanghai und dort in der Nähe auch eine kleine Produktionseinheit. Es kommt viel Technologie aus Asien nach Europa, die kleinen mobilen Roboter kommen etwa stark aus China. Um diese Technologie genau zu verstehen, vor allem auch in chinesischen Anwendungen, ist ein Grund für die lokale Präsenz – und auch, dass wir solche Technologien in anderen Märkten begleiten können, weil sie ohnehin zu uns kommen. 

Warum erweitern Sie hier in Marchtrenk den Standort – und wie läuft der Ausbau? 
Wir investieren 100 Millionen Euro, damit entstehen hier in Summe 25.000 Quadratmeter neue Fläche für Produktion und Logistik, 16.000 Quadratmeter sind Produktionsfläche. Wir sind in den letzten Jahre so stark gewachsen, dass wir viele Satelliten angemietet haben. Das war sozusagen Wildwuchs. Wir konsolidieren diese 16.000 Quadratmeter und haben zusätzlich Raum, um weiter wachsen zu können – auch mit globalem Blick. 9.000 Quadratmeter umfasst unser Lagersystem für die Ersatzteilversorgung. Dafür schaffen wir eben ein neues Logistikzentrum, natürlich mit unserer eigenen Technologie. Das heißt es wird nicht nur das beste Ersatzteilzentrum der Welt, sondern auch ein Showcase, den wir Kunden zeigen können.

Es gab und gibt zahlreiche Trends und Visionen, eine ist beispielsweise das Dark Warehouse, also Vollautomatisierung. Wo gibt es bisher noch Grenzen, was Automatisierung betrifft?
Die Vision vom Dark Warehouse oder Light-Out Warehouse sagt ja nichts anderes als: Wir geben uns erst dann zufrieden, wenn auch der letzte manuelle Schritt automatisiert werden konnte. Dabei gibt es aber immer einzelne blind spots, die heute noch schwer automatisierbar sind. Dazu gehört etwa das Picken. Den Griff in die Kiste kann der Mensch durch die Auge-Hand-Koordination unheimlich gut. Dafür haben wir eine neue Lösung – RovoFlex – die das automatisiert. Das ist ein Schritt in Richtung Dark Warehouse.
Ein anderer blind spot ist das Be- und Entladen von Trailern. Mit Paletten ist es noch einfacher, aber wenn es um einzelne Pakete geht, wird es kompliziert. Die Vision finde ich nach wie vor gut, und es treibt uns auch an, die Dinge, die heute noch nicht automatisiert sind, zu automatisieren. Denn unsere Kunden sagen, dass sie niemanden mehr für diese Jobs finden – wenn ich als Mensch etwa acht Tonnen pro Schicht umsetzen muss, ist das harte Arbeit. 

Wie entstehen Innovationen bei TGW? 
Am Anfang stehen immer Kundenbedürfnisse. Wir hören gut zu und versuchen zu verstehen, was den Kunden umtreibt, welche Probleme er hat. Und dann kommt vielleicht eine geniale technische Idee. Natürlich schauen wir uns auch generell Marktdaten an, aber das Wichtige ist wirklich, das Geschäft der Kunden zu verstehen, es ihnen zu erleichtern. Ein Roboter etwa bekommt erst einen Wert, wenn er dem Kunden helfen kann, effizienter zu werden.
Dazu ist es auch wichtig, im Netzwerk Innovationen zu machen. Im klassischen Maschinenbau gab es immer die eine Idee, die mit einem geschützten Patent verkauft wird. Diese Zeiten sind vorbei. Partner-Netzwerke sind sehr wichtig, die bauen wir sehr bewusst. Denn wenn ich nur selbst Innovation entwickle, kostet das einerseits sehr viel Geld, und außerdem habe ich über Partner auch Zugang zu ganz anderen Sichtweisen, Trends, und so weiter. Wir arbeiten auch nicht nur mit Partnern, sondern wir haben mit TGW Logistic Ventures auch eine kleine Mannschaft in Wien, die sich die Start-up-Szene sehr intensiv anschaut und beobachtet, was an neuer Software, KI-Möglichkeiten, oder auch an Grundtechnologie entsteht. Dadurch lernen wir sehr viel, sehen, was sich in der Start-up-Szene bewegt, wo Geld investiert wird. Und wir investieren natürlich auch selbst in bestimmte Start-ups. 

Ein Partnernetzwerk erfordert auch Datenaustausch, hier sind Unternehmen oft noch zurückhaltend. Wann hat sich TGW dafür geöffnet?
Unser CTO Christoph Wolkerstorfer, der auch schon lange im Unternehmen ist, hat diese Entwicklung gut mitbegleitet. Ich würde sagen vor fünf bis sechs Jahren haben wir intensiver angefangen, mit Partnern zu arbeiten, beziehungsweise begonnen, Ideen auszutauschen. Mittlerweile zählt ja vor allem Geschwindigkeit, es ist nicht mehr so, dass ich jahrelang etwas entwickle und es dann schütze – denn wenn es gut ist, wird es ohnehin kopiert, da habe ich gar keine Chance. Die einzige Chance, die ich habe, ist möglichst schnell am Markt zu sein, möglichst früh meine Ernte zu machen und dann schon wieder das nächste zu machen. Wir müssen also vor allem schnell sein. Wir haben etwa Safelog als großen Partner, mit Opex, einem Unternehmen aus den USA, arbeiten wir im Bereich der Mobile-Bot-Lösungen zusammen. Hier gibt es aber auch andere Kontaktpunkte, wo wir etwa mit Hai Robotics durchaus schon erste Gespräche haben. Auch unsere Innovation in der Hängetaschenfördertechnik, Smart Pocket, war eine partnergemeinschaftliche Lösung – die jetzt aber komplett TGW gehört.  

Wenn Sie etwa auf der Logimat auf die versammelten Technologien blicken – was kommt, was bleibt, was geht?  
Die mobilen Automatisierungslösungen sind seit gefühlt drei, vier Jahren das Highlight auf der Logimat, und das setzt sich fort. Es gab viel stationäre Automatisierung, Shuttle-Systeme, klassische Fördertechnik, und so weiter. Und, davon losgelöst, gab es die mobilen Bots. Ich denke, es wird stärker eine Kombinatorik aus beiden kommen. Es war fast eine künstliche Trennung zwischen der Mobile Automation Solution und der Stationary Automation, die wird aufgehoben. Das sieht man auch auf der Logimat. Das ist zumindest mein ganz persönlicher Eindruck. Und natürlich ist KI und Software ein großes Thema, wo, glaube ich, auch immer noch viel gehypt wird. Wir werden sehen, wieviel auch wirklich ankommt. Künstliche Intelligenz ist vor allem bei der Bilderkennung und Auswertung von Bildern sehr gut, oder im Service, etwa bei der Fehlerbehebung durch KI-Unterstützung. Auch im Third-Level-Support oder bei der Programmierungsarbeit.

Wie entwickelt sich das Service-Geschäft bei TGW?
Es gibt das klassische Service-Geschäft mit Ersatzteilen oder Wartungen. Wir servicieren aber auch Retrofit-Geschäfte. Es gibt Unternehmen, die ältere Lager aus verschiedensten Gründen anpassen müssen, außerdem sind die ersten Automatisierungen 15 bis 20 Jahre alt, wir kommen also in einen Zyklus, in dem ein Retrofit angesagt ist. Es kann auch sein, dass etwa die Steuerungstechnik outdatet ist und so weiter. Wir bieten auch Services zur Optimierung der Anlage, um etwa das Lager effizienter zu machen. Man kommt also vom klassischen Ersatzteilservice hin zum Refurbishing und zu Services, die gar nicht mehr mit der Anlage selbst verbunden sind – Optimierungen, zusätzliche Auswertungen, besseres Forecasting, und so weiter.
Das klassische Geschäft entwickelt sich gut und wächst mit unserer Population an Anlagen. Das Retrofit-Geschäft ist auch stark, eben weil viele Anlagen altern, aber auch viele Kunden mit der Investition in ein neues Lager vorsichtig sind. In den datenbasierten Services steckt noch nicht so viel Geld, aber ich bin überzeugt, dass sich das ändern wird.

Eine abschließende, aber private Frage: Was lesen oder hören Sie gerne privat? 
Ich bin ja häufiger im Auto und höre gerne Podcasts und Hörbücher, und das ist wild gestreut. Ich höre etwa den Handelsblatt-Podcast regelmäßig, oder auch den Inside Austria Podcast, weil ich ja immer noch dazulernen darf. Ich bin ja kein gebürtiger Österreicher. Ich höre aber auch Podcasts über Sport oder Ernährung, weil ich ein begeisterter Sportler bin. Ich lese eher wenig, habe früher viele Management-Bücher gelesen, höre die aber mittlerweile meistens über Podcasts, weil es schneller und eingängiger ist. Abends, zum Einschlafen, lese ich Romane. 

Dieses Interview hat Dispo-Chefredakteurin im Frühling 2025 geführt.