ERA Group : Kostenmanagement: Warum Effizienz allein nicht mehr reicht

Kostenmanagement hat in vielen Unternehmen lange nach einem bekannten Muster funktioniert: Prozesse verschlanken, Budgets kürzen, Effizienzprogramme starten. In der aktuellen wirtschaftlichen Lage reicht dieser Ansatz aus Sicht von Patrick Lichtblau, Partner beim Unternehmensberater ERA Group, jedoch nicht mehr aus. Zwar seien Effizienz und Sparen „sehr wichtig“, sagt Lichtblau. „Aber manchmal greift es wirklich zu kurz.“

Er verweist auf eigene Erfahrungen aus der Industrie. Lichtblau war 15 Jahre lang Vorstand eines Industriekonzerns mit 14 Fabriken. In dieser Zeit seien zahlreiche Spar- und Effizienzprojekte aufgesetzt worden. „Die haben am Papier oder auf Powerpoint-Präsentationen großartig ausgesehen“, sagt er. Entscheidend sei aber etwas anderes gewesen: „Das, was dann im Ergebnis in der Gewinn- und Verlustrechnung angekommen ist, war eher überschaubar.“

Genau hier setzt laut Lichtblau die ERA Group an. Nicht die Präsentation theoretischer Potenziale stehe im Mittelpunkt, sondern die tatsächliche Realisierung. „Wir fokussieren uns auf realisierende, nachweisbare Einsparungen“, sagt er. Für Unternehmen wird damit eine Frage zentral: Wo entstehen Margenverluste tatsächlich – und warum werden vorhandene Einsparpotenziale oft nicht gehoben?

Margenverluste entstehen oft intern

Nach Einschätzung Lichtblaus liegen die Ursachen nicht immer im Markt. „Die Margenverluste entstehen oft intern“, sagt er. Als Gründe nennt er fehlende Transparenz bei den Ausgaben, historisch gewachsene Prozesse sowie über Jahre entstandene Lieferantenstrukturen. In manchen Fällen fehle schlicht „eine saubere Datenbasis“, um relevante Sachkostenbereiche und Potenziale erkennen zu können.

Der Beratungsansatz beginnt deshalb mit einer detaillierten Analyse der Ist-Situation. Diese erfolge datenbasiert und granular. Zusätzlich greife ERA auf Benchmarks aus mehr als 10.000 abgeschlossenen Projekten zurück. Dadurch könnten Experten bereits vor Projektstart einschätzen, in welchen Bereichen Potenziale bestehen und wo ein Projekt wirtschaftlich sinnvoll sei.

Wie solche Potenziale aussehen können, beschreibt Lichtblau anhand eines mittelständischen Produktionsunternehmens. Das Unternehmen war mit steigenden Logistikkosten konfrontiert, konnte diese Mehrkosten aber nicht am Markt weitergeben. Die Folge: Die Margen gerieten unter Druck.

Die Analyse habe nicht effiziente Vertragsstrukturen und nicht optimal genutzte Transportkapazitäten sichtbar gemacht. Durch Neuverhandlungen und Prozessintegration seien die Kosten in diesem Bereich um 18 Prozent gesenkt worden, sagt Lichtblau – „messbar und dauerhaft und strukturell im Betrieb verankert“.

Gerade diese Verankerung ist für ihn ein wesentlicher Unterschied zu klassischen Einmalprojekten. Einsparungen müssten nicht nur identifiziert, sondern über Jahre abgesichert werden. ERA begleite Kunden daher über mehrere Jahre, lege gemeinsam Steuerungsmechanismen und Reportingstrukturen fest und übertrage Know-how schrittweise auf die Organisation des Kunden. Nachhaltig sei ein Projekt erst dann, wenn „auch ohne unser Wirken nachher diese Einsparung von dem Kunden generiert werden“ könne.

Ein zentrales Element des Geschäftsmodells ist die erfolgsbasierte Vergütung. Für Lichtblau ist sie nicht nur ein kommerzielles Modell, sondern auch ein Instrument zur Interessensgleichheit. Vergütet werde nur, was tatsächlich realisiert und im Nachhinein auf Rechnungsbasis nachweisbar sei. „Unser Motto lautet: Keine Einsparung, keine Kosten“, sagt er.

Hinzu komme ein globales Netzwerk von Experten mit Know-how in rund 40 Kostenkategorien. Diese hätten häufig zuvor auf Lieferantenseite gearbeitet – etwa in der Geschäftsführung eines Dienstleisters oder im Key Account Management eines Logistikunternehmens. Dieses Praxiswissen sei, so Lichtblau, ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Projekte.