Stellenabbau, Börsengänge, weniger Pkw-Geschäft : ZF-Umbau: Wie Mathias Miedreich den Autozulieferer radikal verkleinern will

Ausgerechnet Mathias Miedreich, in seiner Jugend einer der besten süddeutschen Kurzstreckenläufer, braucht heute die Zähigkeit eines Marathonläufers. Der Allgäuer, der 2025 zum CEO des drittgrößten deutschen Automobilzulieferers ZF bestellt wurde, arbeitet seit Monaten daran, das Friedrichshafener Unternehmen radikal umzubauen.

Die Ausgangslage ist komplex: Neben der allgemeinen Schwäche des Automobilsektors zwingt vor allem der stockende E-Auto-Markt ZF zu einer drastischen Schlankheitskur. Wie weit Miedreich gehen will, zeigt das geleakte interne Strategiepapier „North Star“. Darin ist vom Börsengang einzelner ZF-Sparten die Rede, von einem schrittweisen Rückzug aus dem Pkw-Geschäft und auch davon, sich von Teilen des verlustreichen Elektroantriebsgeschäfts zu trennen.

Dabei wettete Miedreich vor Kurzem noch selbst voll auf Elektromobilität. Als Vorstand beim belgischen Metallkonzern Umicore wollte er das Unternehmen zu einem globalen Zulieferer von Batteriematerialien machen. Noch 2023 erklärte er: „Wir sind das einzige Unternehmen weltweit, das in Europa über eine vollständig integrierte Lieferkette für Batteriematerialien verfügt.“

Doch schon im Mai 2024 gerieten die milliardenschweren Ausbaupläne angesichts der schwächeren Nachfrage ins Wanken. Miedreich musste Umicore verlassen; der Konzern verbuchte im Zusammenhang mit seiner Batteriematerialstrategie Belastungen in Milliardenhöhe. Die Pointe: Der Mann, der bei Umicore zu früh auf den Batterieboom setzte, soll ZF nun vor einer weiteren technologischen Überdehnung bewahren.

Die Tücken vorschneller Investitionsentscheidungen hat Miedreich damit am eigenen Leib erfahren. Für den Job als ZF-Sanierer macht ihn das durchaus geeignet. Denn bei ZF geht es nicht um eine einzelne Fehlentscheidung. Der Konzern hat sich mit den milliardenschweren Übernahmen von TRW und Wabco stark vergrößert und verschuldet und zugleich viel Geld in elektrische Antriebe und neue Technologien gesteckt.

Nun treffen hohe Finanzierungslasten und Vorleistungen auf schwache Fahrzeugmärkte, geringere Abrufe der Hersteller und starken Preisdruck. Miedreich muss deshalb nicht nur sparen, sondern einen über Jahre auf Wachstum gebauten Konzern wieder unter Kontrolle bringen. Knapp 39 Milliarden Euro Umsatz machte ZF im Vorjahr, rund 150.000 Menschen beschäftigt der Konzern weltweit – davon rund ein Drittel in Deutschland. Die Nettoschulden liegen in der Größenordnung von zehn Milliarden Euro.

Noch mehr Umsatz und noch mehr Projekte sollen diese Schieflage nicht korrigieren. Bis 2028 soll ZF nicht mehr wachsen, sondern schrumpfen, um profitabler zu werden. Miedreich formuliert den Kurs so: „Bei ZF gilt jetzt: Performance und Profitabilität geht vor Umsatz und Größe.“ Das Ziel: Der Umsatz soll auf 35 Milliarden Euro sinken, die Marge aber auf 6 bis 7 Prozent steigen.

Wie radikal dieser Umbau werden soll, zeigt eine weitere Zahl. Heute hängen rund 70 Prozent der ZF-Umsätze am Pkw. Bei knapp 39 Milliarden Euro Konzernumsatz entspricht das grob 27 Milliarden Euro. Bis 2028 soll der Pkw-Anteil unter 50 Prozent fallen – bei einem geplanten Gesamtumsatz von nur noch 35 Milliarden Euro.

Sofern beide Angaben gleich abgegrenzt sind, dürfte das Pkw-Geschäft dann höchstens rund 17,5 Milliarden Euro ausmachen: fast zehn Milliarden weniger als heute. Das ist kein gewöhnliches Sparprogramm, sondern ein partieller Rückzug aus dem bisherigen Kerngeschäft. Gelingen soll er durch mehr Geschäft mit Nutzfahrzeugkunden sowie im Service- und Technologiebereich.

Entsprechend steht in Friedrichshafen derzeit jede Sparte unter strenger Rentabilitätskontrolle. Selbst lange als gesetzt geltende Bereiche müssen beweisen, dass sie in der neuen ZF-Struktur bestehen können. Schon im Frühjahr prüfte ZF, ob Elektromotoren und Inverter weiterhin selbst gebaut oder stärker zugekauft werden sollen.

Nach vehementem Widerstand von Betriebsrat und Gewerkschaft nahm der Vorstand den bereits gefassten Beschluss, stärker zuzukaufen, im letzten Moment zurück. Eine Entwarnung für die Beschäftigten ist das nicht. Die Fertigung bleibt vorläufig im Haus, die Kostenlücke muss aber dennoch geschlossen werden. Gelingt das nicht, wird nachjustiert – und Jobs können verschwinden.

Die Strategie, Personal abzubauen, um rentabler zu werden, stammt allerdings nicht von Miedreich, auch wenn er sie weiterführt. Bereits seit 2024 baut ZF in Deutschland massiv Stellen ab: Von damals rund 54.000 Beschäftigten sind noch gut 47.000 übrig. Bis Ende 2028 sollen insgesamt 11.000 bis 14.000 Stellen entfallen. Der Abbau soll möglichst über Fluktuation, Altersteilzeit und Abfindungen erfolgen. Miedreich schließt betriebsbedingte Kündigungen jedoch ausdrücklich nicht aus.

Als unausweichliche Rettungsmaßnahme beschreibt Miedreich seinen Kurs und bedient sich dabei gern einer einfachen Metapher: Man müsse Steine aus dem Rucksack nehmen, um wieder Richtung Gipfel aufsteigen zu können. Den Betriebsrat überzeugt das nur bedingt. Die Arbeitnehmerseite erklärt sich grundsätzlich zu Einschnitten bereit. Sobald es aber um konkrete Produkte, Standorte und Arbeitsplätze geht, beginnt der Machtkampf darüber, wer die Lasten des Umbaus trägt.

Achim Dietrich ist dafür ein besonders durchsetzungsstarkes Gegenüber. Seit 2014 steht der gebürtige Schwabe dem Gesamtbetriebsrat von ZF vor; im Mai dieses Jahres wurde er zum vierten Mal in Folge bestätigt. Dietrich kann die Interessen der vielen deutschen Standorte bündeln und hat bereits gezeigt, dass er Entscheidungen des Vorstands unter hohen politischen und innerbetrieblichen Druck setzen kann.

Wie groß dieser Druck werden kann, zeigte sich bei den Betriebsversammlungen. Miedreich wurde von den Anwesenden mit einem Meer aus roten Karten empfangen. Als Personalvorständin Lea Corzilius im Juli vor 5.000 Mitarbeitern ans Mikrofon trat, wurde sie so laut niedergebrüllt, dass die Versammlung abgebrochen werden musste.

Dietrich sagte anschließend, selbst ihn habe die Heftigkeit überrascht; zugleich sei nicht zu übersehen, dass das Verhältnis der Belegschaft zu Corzilius nicht mehr stimme. Die Szenen zeigen: Der Betriebsrat kann die Sanierung nicht allein verhindern, ihre konkrete Umsetzung aber erheblich erschweren und verteuern.

Besonders konfliktträchtig ist deshalb Miedreichs Idee, einzelne ZF-Sparten an die Börse zu bringen. Dietrich hat solchen Plänen bislang eine strikte Absage erteilt. Er fürchtet, profitable Bereiche könnten aus dem Verbund herausgelöst werden und damit jener interne Solidaritätsmechanismus verloren gehen, der schwächere Sparten und Standorte bislang mitgetragen hat.

Dass die Börse in Miedreichs Sanierungsüberlegungen überhaupt eine zentrale Rolle spielt, hängt mit der ungewöhnlichen Eigentumsstruktur von ZF zusammen. Knapp 94 Prozent gehören der Zeppelin-Stiftung. Sie ist eine rechtlich unselbstständige kommunale Stiftung und wird von der Stadt Friedrichshafen verwaltet. Oberbürgermeister Simon Blümcke, Vorsitzender des Stiftungsrats, sitzt deshalb auch im ZF-Aufsichtsrat.

Die Stadt muss zwei Interessen zusammenbringen: den langfristigen Erhalt ihres wichtigsten Stiftungsvermögens und die Erträge, aus denen laut Stiftungszweck unter anderem Bildung, Soziales, Kultur, Sport, Wissenschaft und Gesundheitsversorgung gefördert werden. Die Konstruktion schützt ZF vor kurzfristigen Kapitalmarktinteressen, begrenzt aber zugleich die Möglichkeiten, rasch neues Eigenkapital aufzunehmen.

Nach den milliardenschweren Übernahmen der Vergangenheit ist der finanzielle Spielraum eng; die hohe Verschuldung verschärft die Lage. Notwendige Investitionen allein über weitere Kredite zu finanzieren, wäre teuer und würde die Bilanz zusätzlich belasten. Teilbörsengänge könnten frisches Kapital bringen, wären aber kein rein finanzieller Vorgang: Eigentümer, Aufsichtsrat und Arbeitnehmervertreter müssten akzeptieren, dass einzelne Geschäfte künftig stärker nach den Regeln des Kapitalmarkts geführt werden. Genau deshalb berührt der Plan das bisherige Selbstverständnis von ZF.

Diesen finanziellen Spielraum braucht Miedreich dringend. Der 51-Jährige kann den Markt nicht kontrollieren: Die Autokonjunktur bleibt schwach, die Elektrowende läuft unrund und China drückt auf die Preise. Kontrollieren kann er aber, welche Geschäfte ZF behält, wo der Konzern schrumpft und mit welchen Produkten er künftig Geld verdienen will.

Dabei will Miedreich den Blick weg von bloßer Größe lenken. Für ZF sei nicht entscheidend, „der wie viel größte Zulieferer“ das Unternehmen sei, sondern ob es die richtige Technologie für seine Kunden habe – nicht nur im Antrieb, sondern vor allem im Chassis- und Safety-Bereich.

Seine Aufgabe ist damit weit größer, als ZF ein wenig effizienter zu machen. Er soll binnen zwei Jahren die Pkw-Abhängigkeit drastisch verringern, den Umsatz senken, die Marge auf 6 bis 7 Prozent heben und zugleich einen mächtigen Betriebsrat sowie einen politisch gebundenen Eigentümer mitnehmen. Das ist weniger ein Sparplan als der Versuch, ZF neu zu erfinden.

Bei Umicore scheiterte Miedreich mit dem Versuch, dem Markt voraus zu sein. Bei ZF muss er die Zukunft nicht erraten. Er muss beweisen, dass er einen schwer verschuldeten Industriekonzern schnell genug auf jene Märkte ausrichten kann, die tatsächlich tragen. Gelingt ihm das, könnte er sich den Ruf eines der erfolgreichsten Sanierer der deutschen Autoindustrie verdienen. Gelingt es nicht, wird aus dem Projekt Nordstern ein weiterer Beleg dafür, dass selbst ein klarer Kurs wenig hilft, wenn ein Konzern nicht schnell genug wenden kann.