Henkel Konzern-Umbau : Henkel: Milliarden-Strategie drängt Persil ins Abseits

Henkel und Persil – das gehört seit über einem Jahrhundert zusammen. Eine Marke, die Generationen begleitet hat. Weiße Hemden. Waschmaschinen. Werbespots zur Primetime. Inzwischen ist Henkel 150 Jahre alt. Hinter dem Unternehmen stehen Marken wie Schwarzkopf, Perwoll, Somat, Pril – und eben Persil. Haare färben. Wäsche waschen. Geschirr spülen. Küche putzen. Klassische Konsumgüter. Aber das stimmt so nicht mehr.

Hinter der Waschmittelfassade investiert Henkel längst Milliarden in ein Geschäft, das nicht im Einkaufswagen landet. Das wichtigste Produkt des Konzerns steht nicht im Regal. Es steckt im Auto. Im Smartphone. Sogar im Flugzeug. Über 100 Marken. Standorte in fast 80 Ländern. Mehr als 21 Milliarden Euro Umsatz. Knapp drei Milliarden Gewinn. 47.000 Mitarbeiter. Ein globaler Industriekonzern. Und dieser Konzern stellt sich strategisch neu auf. Persil hat Henkel berühmt gemacht. Doch die Zukunft des Unternehmens entsteht anderswo.

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Henkel wurde nicht über Nacht zum milliardenschweren Chemieriesen. Am Anfang steht kein Industriekonzern. Keine globale Marke. Keine Milliardenübernahmen. Sondern ein Mann – und eine Idee. 1876 gründet Fritz Henkel sein Unternehmen in Aachen. Der gelernte Kaufmann tüftelt mit zwei Partnern an einem neuartigen Waschmittel.

Das erste Produkt ist ein Universal-Waschmittel auf Silikatbasis. Der erste große Erfolg folgt 1878 mit „Henkel’s Bleich-Soda“ – einer Mischung aus Wasserglas und Soda, abgepackt und mit eigenem Markenzeichen versehen. Noch im selben Jahr zieht das Unternehmen nach Düsseldorf – näher an Eisenbahn, Industrie und wachsenden Absatzmärkten.

1905 tritt Fritz Henkels Sohn Hugo Henkel ins Unternehmen ein. Er ist Chemiker – und sein Ziel ist ein Waschmittel, das mehr kann als nur reinigen. Bis dahin musste Wäsche separat gebleicht werden. Hugo Henkel kombiniert beides: ein Silikat-Waschmittel mit einem Bleichmittel, das beim Waschen Sauerstoff freisetzt. Das Bleichmittel heißt Natriumperborat. In heißem Wasser setzt es aktiven Sauerstoff frei und hellt die Wäsche direkt im Waschgang auf. 1907 kommt das neue Produkt auf den Markt. Per- von Perborat -sil von Silikat: Persil.

Es ist das erste „selbsttätige“ Waschmittel der Welt – Reinigen und Bleichen in einem Schritt. Was heute selbstverständlich klingt, war damals eine technische Revolution. Der Durchbruch gelingt. Persil wird zur Marke. Und Henkels Aufstieg beginnt.

Es folgen Jahrzehnte des Wachstums – und der Brüche: Wirtschaftskrise. Diktatur. Zwei Weltkriege. Henkel überlebt und bleibt in Familienhand. Nach 1945 wird das Unternehmen unter Treuhänderschaft gestellt. Mehrere Familienmitglieder werden verhaftet, Vermögen eingefroren, Beteiligungen gehen verloren. Teile der Anlagen sollen demontiert werden – die Treuhänder wehren sich.

Im Krieg ist Persil weitgehend vom Markt verschwunden. Rohstoffe sind knapp. Und doch bleibt der Name im Gedächtnis. Die Entnazifizierungsbescheinigungen heißen im Volksmund bald „Persilscheine“. Rein gewaschen – die weiße Weste bekommt in Nachkriegsdeutschland eine zweite Bedeutung.

Nach dem Krieg übernimmt zunächst Jost Henkel Verantwortung. Er stabilisiert das Unternehmen, die Produktion läuft wieder an. In den 1950er-Jahren wächst das Portfolio. Marken wie Pril, Fa und später Somat prägen den Alltag. Doch 1961 stirbt Jost Henkel überraschend mit nur 51 Jahren. Die Verantwortung geht an seinen jüngeren Bruder: Konrad Henkel.

Konrad Henkel ist wie sein Vater Chemiker – und wäre das, so heißt es, am liebsten geblieben. Stattdessen internationalisiert er das Unternehmen. Baut Standorte im Ausland auf. Macht aus einem deutschen Hersteller einen globalen Konzern.

Mit Pattex und Pritt etabliert Henkel starke Marken im Klebstoffbereich. Gleichzeitig intensiviert Konrad Henkel die Zusammenarbeit mit der Autoindustrie – und legt damit den Grundstein für das heute stärkste Geschäftsfeld des Konzerns.

150 Jahre nach der Gründung erzielt der Konzern den Großteil seines Umsatzes nicht mehr mit Persil, sondern mit industriellen Klebstoffen. Der Bereich heißt „Adhesive Technologies“. Er steht heute für mehr als die Hälfte des Umsatzes. In vielen Segmenten ist Henkel Weltmarktführer. Henkel verklebt Batteriemodule in Elektroautos. Fixiert Halbleiter in der Chipindustrie. Verbindet Bauteile in Flugzeugen. Versiegelt Verpackungen weltweit.

Während die Konsumentensparte zuletzt leicht schrumpfte, wächst das Klebstoffgeschäft. Und es ist profitabler: Die operative Marge liegt dort deutlich höher als im klassischen Wasch- und Reinigungsmittelgeschäft. Waschmittel stehen im harten Preiskampf mit Handelsmarken. Klebstoffe sind Teil komplexer Industrieprozesse. Ein Autohersteller wechselt seinen Klebstofflieferanten nicht wie ein Kunde sein Waschmittel. Verträge laufen über Jahre. Produktionslinien sind eingespielt. Ein Anbieterwechsel bedeutet Tests, Zertifizierungen, Risiken. Und: Für den Hersteller macht der Klebstoff nur einen Bruchteil der Gesamtkosten aus. Das macht das Geschäft stabil. Und strategisch wertvoll.

Und spätestens mit großen Zukäufen in den USA wird aus Diversifikation eine klare Industrie-Strategie. 1997 übernimmt Henkel den US-Spezialklebstoffhersteller Loctite. Loctite entwickelt hochfeste Industrieklebstoffe für Gewindesicherungen, Dichtungen, Elektronik- und Automobilanwendungen. 2008 folgt die bislang größte Übernahme der Unternehmensgeschichte: Henkel kauft von Akzo Nobel das National-Starch-Geschäft für Klebstoffe und Elektronik. Spezialklebstoffe für Verpackungen, Bau und Elektronik – also genau jene Anwendungen, die industrielle Produktionsprozesse prägen. Mit diesen beiden Deals wird aus einem starken europäischen Anbieter ein globaler Technologiekonzern im Klebstoffbereich. Henkel wird Systempartner der Industrie.

Aber: Der Strategiewechsel ist damit nicht abgeschlossen. Henkel kauft weiter. Im Januar übernimmt der Konzern ATP Adhesive Systems, einen Schweizer Spezialisten für industrielle Klebebänder. Kurz darauf kündigt Henkel die Übernahme der Stahl Holding für 2,1 Milliarden Euro an – ein Anbieter von Hochleistungsbeschichtungen für flexible Materialien, etwa für Automobilindustrie, Verpackungen oder technische Textilien. Zusammen sollen die beiden Übernahmen nahezu eine Milliarde Euro zusätzlichen Umsatz bringen.

In den USA plant Henkel zudem die Übernahme des Bauklebstoffherstellers Liquid Nails für 725 Millionen Dollar. Die Transaktion wird kartellrechtlich geprüft. Kein großer Zukauf bei Waschmitteln. Keine spektakuläre Markenübernahme im Supermarkt. Das Kapital fließt in Adhesives. Die Verschiebung, die vor Jahrzehnten begonnen hat, beschleunigt sich.

Strebt Henkel den schleichenden Rückzug aus der Konsumgütersparte an? Finanziell betrachtet spricht vieles dafür. Doch Henkel ist kein normaler Konzern. Die strategisch wichtigsten Entscheidungen werden nicht allein im Vorstand getroffen, sondern im Gesellschafterausschuss. Ein Gremium aus fünf Familienvertretern und fünf Topmanagern. Die Erben von Fritz Henkel halten noch heute die Mehrheit der stimmberechtigten Aktien. Und sie haben sich gebunden: Bis mindestens 2033 dürfen diese Anteile nicht verkauft werden. Ein Aktienbindungsvertrag regelt das. Beschlüsse innerhalb der Familie müssen einstimmig fallen. Intern wird diese Konstruktion gerne als „Familien-Pattex“ bezeichnet.

Eine Struktur, die Stabilität schafft – aber auch Veränderung verlangsamen kann. Die Familie hat das Unternehmen über Weltkriege, Krisen und Strukturwandel hinweg kontrolliert. Persil war das Zugpferd, der Mythos, das Gesicht des Konzerns. Klebstoffe sind heute das stärkste Geschäft. Doch gerade weil Henkel mehrheitlich in Familienhand ist, wird man sich vom Ursprung nicht leichtfertig trennen.

Persil machte Henkel groß. Adhesives machen Henkel stark. Ob die Familie am Konsumentengeschäft festhält, ist offen. Sicher ist: Das Kräfteverhältnis im Konzern hat sich längst verschoben. Verdient wird die Zukunft in der Industrie.