Lieferketten Resilienz Geopolitik : „Lineares Denken scheitert“: Die neue Realität der Lieferketten

Re:think: Als langjähriger Manager in der Automobilindustrie haben Sie viele einschneidende Wendepunkte erlebt – von der Finanzkrise über die COVID 19 Pandemie bis hin zur Lieferkettenkrise und geopolitischen Verwerfungen. Was haben Sie aus diesen Erfahrungen über Resilienz gelernt – auch auf persönlicher Ebene?
Hans Dieter Pötsch Resilienz wird häufig als Stehaufmännchen-Kompetenz bezeichnet. Es ist heutzutage aber viel mehr. Die vergangenen Krisen haben gezeigt, dass lineares Denken in einer nichtlinearen Welt scheitert. In der Automobilindustrie waren wir lange darauf trainiert, in stabilen Systemen zu optimieren. Diese Stabilität ist verschwunden, es gibt sie so nicht mehr. Persönlich habe ich gelernt, dass Resilienz stark mit Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit verknüpft ist. Es geht nicht darum, die perfekte Information abzuwarten, sondern handlungsfähig zu bleiben. Gleichzeitig braucht es mentale Flexibilität: die Fähigkeit, Annahmen schnell zu hinterfragen und auch liebgewonnene Strategien loszulassen. Organisationen spiegeln dabei immer das Mindset ihrer Führung wider – wer selbst starr ist, wird keine resiliente Organisation führen.

Wenn außergewöhnliche Ereignisse – die berühmten „Black Swan Events“ – fast zum Normalfall werden: Was bedeutet das für Unternehmen? Müssen sie den Fokus auf Effizienz durch einen Fokus auf Sicherheit ersetzen?
Pötsch Der Fokus muss heute auf beidem liegen: Effizienz und Sicherheit. Potenzielle Engpässe sind zur neuen Normalität geworden. Geopolitische Spannungen, Marktverwerfungen und Materialknappheiten gehören inzwischen zum Alltag. Statt dauerhaft im Krisenmodus zu agieren, müssen diese Ereignisse gezielt als Lerngelegenheiten genutzt werden, um die strukturelle Anpassungsfähigkeit, und damit die Sicherheit, zu erhöhen. Der Halbleitermangel ist dafür ein gutes Beispiel: Er hat zu neuen Standards sowie zu gemeinsamen Prozessen mit den Partnerunternehmen geführt, die das Gesamtsystem widerstandsfähiger gemacht haben. Die Anpassung von Systemen zur Sicherstellung einer stabilen Versorgung bedeutet jedoch nicht, dass Effizienz in den Hintergrund tritt. Im Gegenteil: Das Ziel muss es bleiben, Kunden den größtmöglichen Mehrwert für ihr Geld zu bieten. Effizienz in der Beschaffung heißt heute nicht mehr ausschließlich Preisverhandlungen mit Lieferanten zu führen, sondern bedeutet vielmehr ein enges Zusammenspiel innerhalb des Unternehmens und mit externen Partnern, um Lösungen zu entwickeln, die für alle Seiten effizient und sinnvoll sind.

Lange galt die globale Vernetzung von Lieferketten als Garant für Profitabilität; heute wird sie zunehmend als Verwundbarkeit wahrgenommen. Was ist aus Ihrer Sicht die größere Bedrohung: Geopolitik, ein Systemwandel hin zu Machtpolitik oder übermäßige Regulierung?
Pötsch Es ist eine Kombination aus all diesen Faktoren. Geopolitische Unsicherheiten stellen globale Industrien vor erhebliche Herausforderungen. Regelbasierter Handel, offene Märkte und stabile Beziehungen bleiben jedoch entscheidend für wettbewerbsfähige Lieferketten in der Automobilindustrie. Im Volkswagen Konzern begegnen wir diesen geopolitischen Entwicklungen, indem wir unsere Position in allen wichtigen globalen Märkten weiter stärken, die sowohl für Wachstum als auch für die Absicherung der Lieferketten relevant sind – insbesondere in China, den USA und Europa. Wir unterstützen konsequent Local for Local Strategien, unter anderem durch ein proaktives Monitoring der Märkte gemeinsam mit bestehenden und neuen lokalen Partnern sowie durch eine weitere Lokalisierung der Lieferketten. Dieser Ansatz berücksichtigt regionale Kundenanforderungen ebenso wie geopolitische und regulatorische Unsicherheiten und stärkt damit unsere Resilienz insgesamt.

„Resilienz durch Diversifizierung“ ist derzeit ein häufig genannter Begriff. Wie weit muss Diversifizierung gehen – reichen zwei Lieferanten oder braucht es zehn? Und wie tief sollte sie in der Lieferkette ansetzen?
Pötsch Diese Frage lässt sich nicht mit einer festen Zahl beantworten – dafür sind die Komplexität und die Unterschiede je nach Komponente oder Material zu hoch. Wir verfolgen einen strukturellen Ansatz zur Stärkung der Resilienz, indem Lieferketten von linearen Strukturen hin zu mehrstufigen Netzwerken weiterentwickelt werden. Dadurch erhöhen wir die Anpassungsfähigkeit und die Agilität und reduzieren die Konzentrationsrisiken. Gleichzeitig liegt der Fokus klar auf der Risikominderung – durch die systematische Identifikation, Überwachung und Steuerung technisch kritischer Komponenten und Materialien, den Ausbau von Transparenz über mehrere Lieferstufen hinweg sowie durch den direkten Austausch über Tier 1 Lieferanten hinaus.

Resilienz ist nicht nur eine Frage der Ressourcen, sondern auch von Governance und Strategie. Wurde dieser Aspekt in den vergangenen Jahren vernachlässigt?
Pötsch Resilienz ist seit Jahren ein zentrales Thema. Es ist eine der tragenden Säulen der Strategie und prägt ganz konkret die Art und Weise, wie wir mit unseren Lieferanten zusammenarbeiten. Ein Beispiel dafür ist die Einführung eines sogenannten Strategic Supplier Managements. Es adressiert gezielt die Herausforderung, dass kurzfristige Störungen in der Vergangenheit mitunter Entscheidungen dominiert und langfristige, strategische Partnerschaften verzögert oder verwässert haben. Mit diesem Ansatz rücken wir Resilienz bewusst als Kernelement von Governance und Strategie in der Beschaffung in den Mittelpunkt.

Für die Automobilindustrie, die stark von Halbleitern abhängig ist, ist deutlich geworden, wie schnell politische Entscheidungen das Tagesgeschäft beeinflussen können. Ist die Branche heute ausreichend darauf vorbereitet?
Pötsch Wir haben aus früheren Krisen viel gelernt. Unsere Halbleiter- und Beschaffungsstrategie jedenfalls ermöglicht es, proaktiv zu handeln und die Resilienz weiter zu stärken. Vor 2021 beispielsweise waren Halbleiter in vielerlei Hinsicht eine Black Box – mit begrenzter Transparenz, teilweise sogar für Tier 1 Lieferanten. Seitdem haben wir unsere Transparenz entlang der Lieferkette deutlich erhöht, Prozesse gestrafft und eine eigene Halbleiterorganisation sowie ein interdisziplinäres Management etabliert. Durch die enge und direkte Zusammenarbeit mit Partnern aus der Halbleiterindustrie – und nicht ausschließlich über Tier 1 Lieferanten – konnten wir unser Lieferantenportfolio erweitern und gegenseitiges Vertrauen aufbauen. Das trägt dazu bei, Kapazitäten abzusichern und alternative Beschaffungsoptionen zu ermöglichen.

Mit Blick nach vorn: Was wird diejenigen Unternehmen auszeichnen, die die aktuelle Krise nicht nur überstehen, sondern gestärkt aus ihr hervorgehen?
Pötsch Es sind meines Erachtens vor allem drei Dinge. Erstens strategische Klarheit. Sie wissen, wo sie im globalen Spannungsfeld stehen wollen – technologisch, geografisch und politisch. Zweitens operative Flexibilität. Sie haben ihre Lieferketten so gestaltet, dass sie schnell reagieren können – durch Transparenz, Digitalisierung und alternative Optionen. Drittens kulturelle Anpassungsfähigkeit. Die größte Herausforderung ist nicht die Technologie, sondern das Mindset. Unternehmen, die bereit sind, alte Erfolgsmodelle zu hinterfragen und kontinuierlich zu lernen, werden langfristig erfolgreich sein. Besonders in der Automobilindustrie, die sich gleichzeitig mit Elektrifizierung, Digitalisierung und geopolitischem Wandel auseinandersetzen muss, wird diese Kombination zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal.