Diversity Management : Warum Unternehmen Diversity neu lernen müssen

Sie beschäftigen sich seit 25 Jahren Diversität und Inklusion. Wie hat sich der Umgang in Unternehmen mit diesen Themen verändert?
Norbert Pauser Am Anfang war die Euphorie groß, wir haben Diversität als großes Komplexitätsthema des 21. Jahrhunderts erkannt. Es gab die Überzeugung, dass Diversityund Diversity Management nicht ausschließlich das Management von sogenannten Minderheiten ist, sondern das Management von Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeiten definiert. In den letzten zehn bis 15 Jahren haben wir allerdings einen Ausverkauf des Themas beobachtet, denn irgendwann war das Thema Diversity das Thema der Frauen, der Migranten und Migrantinnen innen, der Behinderten, der Schwulen und Lesben und anderen angeblichen Minderheiten. Als sich auch die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen in den letzten Jahren deutlich geändert haben, ist das Thema ein bisschen ins Abseits gerückt.

Was beobachten Sie im Unternehmensumfeld konkret?
Norbert Pauser wir sind an einem sehr spannenden Punkt angelangt: Die Komplexitätsnot in Organisationen ist sehr groß. Von VUCA über Belonging über psychische Sicherheit: Egal welches Management- oder HR-Thema Sie hernehmen, es ist zutiefst mit dem Versuch, Komplexität zu bewältigen, verbunden. Das Absurde daran ist, dass versucht wird, diese Komplexität in den Umwelten in den Griff zu bekommen, aber in den eigenen Reihen, beziehungsweise innerpsychisch, ist das vollkommen ausständig. Wir haben es also damals nicht geschafft, dieses Thema als umfassendes Thema des 21. Jahrhunderts zu positionieren. Dabei sind sämtliche HR-Trends zutiefst mit der Frage von Diversity & Inclusion verwoben. Das wollte aber damals niemand hören, weil alle mit „Celebrating Diversity“ beschäftigt waren. Wenn wir Vielfalt allzu lange feiern, wachen wir mit einem Kater auf. Denn Vielfalt ist nicht nur schön und bunt, sondern an sich etwas eher Kompliziertes.

Beobachten Sie in Unternehmen, dass diese Themen zwar in Leitbildern verankert sind, aber über reine Buzzwords oft nicht hinausgehen? Wie kann man konkret erkennen, ob sie auch gelebt werden?
Norbert Pauser Es zeigt sich in den Strukturen, daran, in welchen Bereichen welche Aktivitäten gesetzt werden, um Diversity & Inclusion nachhaltig zu verankern. Es liegt sehroft an den handelnden Akteuren und Akteurinnen. Ich könnte auf der Stelle zahlreiche Personen nennen, die engagiert, kompetent und hochprofessionell agieren, weil sie es als Person verkörpern, aber auch die kommen nicht drum herum, es zu institutionalisieren. Eine Gleichstellungs-Policy ist dabei aber nicht der Weisheit letzter Schluss. Ich habe vor vielen Jahren ein Diversity Performance Measurement & Management etabliert, eine Weiterentwicklung einer Diversity Scorecard. Die Organisationen, mit denen ich mit dieser Implementierungsmatrix gearbeitet habe, können sie aus ihren Strukturen nicht mehr wegdenken. Es muss auch kein eigenes Diversity Performance Measurement & Managementsein, es darf auch in eine allgemeine Struktur überführt werden. Dabei finde ich keinen Bereich in einem Unternehmen, der nicht unmittelbar mit Diversity & Inclusion verknüpft ist. Alles hat mit der Komplexitätsthematik zu tun.

Diversität und Inklusion ist also vor allem eine Führungsverantwortung.
Norbert Pauser Ja. Allerdings ist die Neo-Patriarchats-Zuspitzung in Organisationen ein großes Problem. Die hat in den 90er Jahren mit Berlusconi begonnen, der umfassende Skandale salonfähig gemacht hat. Der neo-patriarchale Führertypus ist also einer, der den Skandal auf die Spitze treibt, weil er mit jedem Skandal, den er überlebt, weiter so tun kann, als wäre nichts gewesen. Nun kann man sagen: Organisationen sind ebenfalls anfällig fürgesellschaftliche Strömungen und Tendenzen. Es ist nicht so, dass ich Unternehmen unterstellen würde, neo-patriarchale Inszenierungen zu betreiben, aber es gibt einen gewissen vorauseilenden Gehorsam. Es gibt viele vernünftige Manager, die wissen, dass diese Richtungnicht richtig ist, aber sie haben kaum Alternativen zur Verfügung. Werden wir in die Autokratie wandern oder werden wir die Demokratie reformieren? Das wird ein spannendes Rennen, auch in den Organisationen.

Wie können Sie nachvollziehen, ob Beratungen zu Diversität und Inklusion in Unternehmen wirklich Früchte trägt?
Norbert Pauser Ich messe den Erfolg am Institutionalisierungsgrad. Ich habe damals den Prozess um die Diversity Scorecard für die Wirtschaftsuniversität begleitet. Man hat die jeweiligen Vizerektorinnen und -rektoren für ihren Einflussbereich mit langfristigen Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen versehen und sozusagen eine Entpersonalisierung des Themas vorangetrieben. Da, wo das gelingt, funktioniert es großartig. Die ÖBB wiederum haben ihren Frauenanteil in den letzten zehn Jahren durch systematische, strukturierte Anbindung an das Top-Management in einem bemerkenswerten Ausmaß gesteigert.

Es wirkt allerdings oft so, als würden diese Themen in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten eher nicht priorisiert.
Norbert Pauser Es ist eine Scheindiskussion, dass man sagt, die wirtschaftliche Situation erlaubt das nicht. Denn je stärker die Kluft zwischen wirtschaftlicher Situation und dem Management der Vielfalt wird. umso größer wird das Problem. Es ist jetzt ein günstiger Zeitpunkt, diese Kluft zu schließen, denn nur ein strukturiertes, systematisches Diversitätsmanagement kann die wirtschaftlichen Fragen unserer heutigen Zeit in den Griff kriegen. Es ist eher still geworden um das Thema, weil Diversity und Inklusion so populistisch verzerrt wird, dass viele Unternehmer sagen, sie wollen das gar nicht an die große Glocke hängen.