Elektroindustrie

"Die industrielle Logik muss da sein" - ABB-Chef Spiesshofer im Interview

INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Spiesshofer, in den letzten Tagen waren Sie in den Schlagzeilen, weil Sie einerseits die Robotik als eine Geschäftsperle der ABB bezeichnet haben, und andererseits betont haben, dass Sie wieder die Möglichkeit für größere Übernahmen hätten. Werden das Übernahmen von Roboterherstellern sein?

Ulrich Spiesshofer: Der Robotermarkt wächst explosiv. Es ist einer der weltweit am schnellsten wachsenden Märkte im B2B-Industriebereich. Wir hatten in der Sparte bis 2009 Probleme, danach haben wir die Sparte komplett umgebaut, eine neue Strategie ausgearbeitet und implementiert und sind inzwischen hervorragend unterwegs. Heute sind wir weltweit einer der drei größten Hersteller in diesem Bereich. Wir haben die weltweite größte installierte Basis mit 300’000 Robotern.

Und wir werden weiter in die Robotik investieren. Zuletzt haben wir ein paar kleinere Akquisitionen gemacht, in Schweden oder in München im Bereich der Raumfahrttechnik. Aber bei größeren Schritten müssen drei Dinge zutreffen: Das Unternehmen muss zu ABB passen. Es muss eine industrielle Logik da sein. Und ich muss einen Mehrwert für meine Aktionäre schaffen können. Zudem darf die Integration nicht zu komplex sein.

ABB wurde zuletzt als ein möglicher „Weißer Ritter“ des Augsburger Roboterherstellers Kuka gehandelt. Die Kriterien, die Sie nennen, treffen auf Kuka zu. Werden Sie bei Kuka einsteigen?

Spiesshofer: Marktgerüchte kommentieren wir nicht. Wir halten uns strikt an unsere Kriterien und bleiben diszipliniert.

Also Sie steigen nicht ein - weil es zu teuer ist.

Spiesshofer: Ich gebe ihnen ein Beispiel aus der Vergangenheit, was wir mit diszipliniert meinen. Emerson Electric hatte in England für Chloride geboten, einen Spezialisten für unterbrechungsfreie Stromversorgung. Wir wurden damals von der Konzernführung von Chloride als Weißer Ritter gerufen. Wir haben die Übernahme geprüft und auch ein Gebot abgegeben.

Aber dann kam Emerson zurück und hat einen sogenannten blow out bid gemacht, also den Preis massiv hochgezogen. Wir hatten ja alles fertig verhandelt und hätten nur mitziehen müssen. Aber wir haben gesagt: Zu dem Preis machen wir das nicht. Die industrielle Logik wäre da gewesen, aber vom Wert her hätte das nicht funktioniert. Wenn die Bewertung nicht passt oder die Gesamtsituation extrem komplex ist, dann machen wir lieber etwas anderes mit unserem Kapital.

ABB hat in den letzten sieben Jahren jedes Jahr die Kosten um über eine Milliarde Dollar gesenkt. Wie sieht Ihre aktuelle Strategie aus?

Spiesshofer: Zusammengefasst sind das drei Dinge: Erstens habe ich beim Wachstum auf ein ganz konsequentes organisches Wachstum umgesteuert. Das heißt, ich fahre die ABB sehr viel stärker von außen nach innen, als in der Vergangenheit von innen nach außen. Es geht hier um eine konsequente Steigerung der Produktivität.

Zweitens geht es um höhere Kapitaleffizienz, weil ich Kapital freisetzen muss und will, um Mittel fürs eigene Wachstum zu schaffen. Bei den Kostensenkungen gibt es die Chance, produktiver zu werden. Im gewerblichen Bereich sind wir gut aufgestellt, im Verwaltungsbereich gerade dabei, umzustellen. Zum Beispiel bauen wir gerade ein Verwaltungszentrum in Indien auf. Das Ziel lautet weiterhin, eine Milliarde Dollar bei den Kosten zu senken. Wir sind hier hervorragend unterwegs.

Der dritte Punkt ist die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Ich möchte das Klavier ABB für den Kunden besser spielen. Ich muss die einzelnen Bereiche der ABB so zusammenbringen, dass ich bei den Lösungen für den Kunden unschlagbar bin.

Was meinen Sie konkret?

Spiesshofer: Zum Beispiel sind in der Vergangenheit zu einem großen Automobilkunden 17 verschiedene Verkaufsleute der ABB marschiert, jeder hat dort seine Einzelprodukte untergebracht, und die Lösungen hat der Kunde selber entwickelt. Heute bieten wir die Produkte weiter an, aber wir gehen sehr viel stärker ins Lösungsgeschäft rein.

Zum Beispiel hatten wir ein Projekt mit einem sehr großen Produzenten, der Heckklappenfahrzeuge herstellt. Dieser Hersteller hat gefragt: Wie kann ich die Funktionalität der Heckklappendichtung so darstellen, dass ich weniger Kosten habe? Und da gehen wir mit ihm gemeinsam in die Fertigungstechnik und ins Design des Fahrzeugs, entwickeln Roboter und eine neue Dichtungslösung, die auf die Heckklappe aufgespritzt wird.

Oder ein Unternehmen kommt und fragt: Ich habe beim Strom Spannungsspitzen in meinem Betrieb, für die ich hohe Strompreise zahle, habt ihr eine Lösung? Dann bauen wir für ihn einen Puffer ein, ein Mikronetz für die klassische Stromversorgung. Was ich damit sagen will: Wir verschieben uns von der klassischen Belieferung von Produkten immer stärker in Richtung ganzheitlicher Lösungen.

Sie haben im Herbst angekündigt, aus den fünf Sparten der ABB vier zu machen und für den neu geschaffenen Bereich Stromnetze „alle strategischen Optionen“ zu prüfen. Das ist üblicherweise eine Umschreibung für einen Börsengang oder einen Verkauf. Wird ABB diesen Bereich, dem 39.000 Beschäftigte und ein Jahresumsatz von 11.6 Milliarden Dollar in 2015 zuzuordnen sind, verkaufen?

Spiesshofer: Wir sind Weltmarktführer im Bereich der Stromnetze. Ich habe klar gesagt, ich bringe zusammen, was zusammen gehört. Und danach überlegen wir uns, ob es in zehn Jahren auch noch so ist, dass wir die Nummer eins sind. Wir haben einen tief greifenden Wandel bei der Digitalisierung der Stromnetze und mit den erneuerbaren Energien. Wir haben auf der anderen Seite auch einen Wandel beim Absatz.

Nun müssen wir uns so aufstellen, dass wir auch in zehn Jahren gut da stehen. Deshalb schauen wir uns gerade die Marktentwicklungen an, wir schauen uns die Angebotspalette an, wir schauen uns das Geschäftsmodell an. Und ja, wir schauen uns auch die Eigentümerstrukturen an. Das ist es, was wir im Bereich der Stromnetze gerade machen. An unserem Kapitalmarkttag am 4. Oktober werden wir dazu ein Update geben.

Der massiv gesunkene Ölpreis hinterlässt auch in den Wachstumszielen der ABB deutliche Spuren. Manche Beobachter erwarten bereits eine „Industrierezession“, weil Aufträge aus dem Energiesektor wegbrechen. Was erwarten Sie?

Spiesshofer: Der niedrige Ölpreis ist nicht nur schlecht. Zwar sind im Upstream Bereich die Investitionen massiv zurückgegangen. Und im Bereich Schiefergas, dessen Boom von einer extremen Euphorie begleitet wurde, wird die Konsolidierung weitergehen. In den USA gehen zum Beispiel heute viele Frackingfirmen bankrott. Gleichzeitig werden ungefähr 500 Milliarden Dollar pro Jahr an Subventionen für fossile Treibstoffe ausgegeben. Diese Subventionen können jetzt in die Infrastruktur investiert werden.

Andererseits sind ist ein niedriger Ölpreis im Downstream gut, weil das chemische Produkt, das ich am Ende verkaufe, viel billiger wird. Und weil der Ölpreis langfristig nicht auf 100 oder 150 Dollar pro Fass zurückkehren wird, sondern wahrscheinlich unter 100 Dollar bleiben wird, machen Investitionen im Bereich Downstream Sinn.

Da werden gerade sehr viele Projekte diskutiert. Zum Beispiel das Projekt Sadara in Saudi-Arabien. Das ist das größte Downstream-Projekt der Welt mit einem Volumen von 27 Milliarden Dollar, das Dow Chemical gerade mit Saudi Aramco umsetzt. Da gibt es eine Fabrik, die hat eine Anlage von drei mal sechs Kilometern. Wir sind bei diesem Projekt Automationspartner.

Bei der Digitalisierung ist ABB einer der treibenden Akteure. Nicht alle freuen sich über diesen Megatrend. Können Sie die Sorgen nachvollziehen?

Viele klassische Fleißarbeiten, etwa in der Verwaltung oder im Einkauf, werden durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz ersetzt. Auf der anderen Seite wird es eine Relokalisierung der Industrie geben. Damit kann ich die Wertschöpfung wieder in einem Land wie Österreich oder Deutschland erbringen, weil ich sie hier automatisiert erbringe und nicht mehr verlagern muss, weil der Vorteil der Arbeitskräfte-Arbitrage verschwindet. Ich habe in Finnland günstigere Ingenieure als in Shanghai, das ist heute schon so.

Damit einher geht eine starke Verdichtung der Produktion, weil ich die Wertschöpfungsketten nicht mehr zerpflücken muss. Und wir können den Kunden sehr viel stärker bereits in der Planung, in die Automatisierung einbeziehen und mit ihm vernetzte Lösungen für den Gesamtprozess erarbeiten. Es wird eine Relokalisierung und eine Verdichtung geben, und der Mensch geht immer stärker weg von den Fleißaufgaben, vom Ausfüllen von Formularen und den Feinberechnungen, in Richtung Kreativität.

Trotzdem ist unbestritten, dass sehr viele Arbeitsplätze wegfallen werden.

Bei jeder industriellen Revolution sind gewisse Jobkategorien verschwunden. Dafür kamen neue hinzu! Heute haben wir den höchsten Beschäftigungsgrad in der Menschheitsgeschichte dank zunehmender Automation.

Denn es ist doch so: Die Zahl der Menschen nimmt zu. Die Zahl der Produkte, die die Menschen kaufen, steigt. Das heißt, es braucht eine größere Industrieleistung. In der größeren Industrieleistung wird Wettbewerbsfähigkeit dadurch dargestellt werden, dass wir automatisieren. Und da sind wir als ABB einer der führenden Anbieter. Das heißt, für uns ist es eine Entwicklung, die hervorragende Chancen bietet. ///

Zur Person Ulrich Spiesshofer

Ulrich Spiesshofer, Jahrgang 1964, promovierte an der Universität Stuttgart in Ökonomie und war danach als Unternehmensberater tätig, unter anderem bei A.T. Kearney und Roland Berger. Seit 2005 arbeitet Spiesshofer für ABB, zunächst als Chef der Konzernentwicklung und seit 2010 als Chef der Division Industrieautomation und Antriebe. 2013 wurde Spiesshofer zum Konzernchef der weltweiten ABB Gruppe gewählt. Spiesshofer ist deutscher Staatsbürger und lebt mit seiner Familie in der Schweiz.

Zum Unternehmen ABB

Die Wurzeln des Konzerns reichen zurück bis zur Gründung des Unternehmens durch den Engländer Charles Brown und den Bayern Walter Boveri. Im Jahr 1891 melden sie in Baden in der Nähe von Zürich die Gesellschaft Brown Boveri & Cie (BBC) zur "Fabrikation von elektrischen Maschinen" an. 1901 entwickelt BBC die erste Dampfturbine Europas, 1923 den ersten Turbolader für Dieselmotoren, 1939 die Verbrennungsgasturbine. 1967 kauft BBC die Maschinenfabrik Oerlikon und 1969 den Elektrotechnikhersteller Sécheron.

1988 fusioniert BBC mit der schwedischen Asea zur heutigen ABB, eine der bis dahin größten Fusionen.

Heute beliefert ABB in den Segmenten Energie und Automation weltweit Kunden in der Energieversorgung, der Industrie, im Transport- und Infrastruktursektor. Im Vorjahr erwirtschaftete der Konzern einen Umsatz von 35,5 Milliarden Dollar und einen Gewinn von 1,9 Milliarden Dollar.

Von den über 200.000 Beschäftigten in den 1990er Jahren waren zuletzt 135.000 für den börsenotierten Konzern tätig. Nach jährlichen Einsparungen von über einer Milliarde Dollar in den vergangenen Jahren hat Konzernchef Spiesshofer für das laufende Geschäftsjahr weitere Einsparungen von über einer Milliarde Dollar angekündigt.

Zugleich wurden im Vorjahr an die Aktionäre Barmittel im Rekordumfang von 3,2 Milliarden Dollar durch Dividendenzahlungen und Aktienrückkäufe ausgeschüttet. Das Unternehmen hat dieses Jahr zum siebten Mal in Folge die Dividende erhöht.

Zu ABB Österreich

In Österreich verfügt die ABB über sieben Standorte mit Hauptsitz in Wien und ist in den Bereichen Automatisierung und Energietechnik tätig. Mit rund rund 400 Angestellten und einem Jahresumsatz von zuletzt 174 Millionen Euro zählt ABB Österreich zu den 250 grössten heimischen Unternehmen.

ABB Österreich gliedert sich in vier Divisionen: Elektrifizierungsprodukte, Industrieautomation und Antriebe, Prozessautomatisierung sowie Stromnetze. Zum Portfolio zählen etwa hocheffiziente Motoren und Frequenzumrichter sowie die Vernetzung von Anlagen, Maschinen und Komponenten.

In Österreich unterhält das Unternehmen auch ein weltweites Kompetenzzentrum für Wasserkraft innerhalb des ABB Konzerns.