IM-Expertenpool: Pricing : Der Markt diktiert den Preis! Tatsache oder Ausrede im B2B-Vertrieb?
Spricht man mit Vertriebsmitarbeitern von Industriegüterherstellern über Möglichkeiten zur Systematisierung der eigenen Preisbildung und Ansätzen zur Differenzierung, erhält man nicht selten die Aussage: „Das ist alles gut und schön. Aber da gibt es ja auch den Marktpreis. Mit diesem im Blick können wir nicht einfach so Preise differenzieren!“ Ein gefundenes Fressen für Pricing-Experten. „Den einen Marktpreis“ gibt es genauso wenig wie es den „einen Markt“ gibt. Was selbstverständlich vorhanden ist, ist eine Vielzahl an Marktsegmenten, Kunden und Verkaufssituationen, die alle ihren jeweiligen Marktpreis haben, der jedoch auch nicht unabänderlich ist.
Preisdifferenzierung – mit dem richtigen Ansatz
Wirft man einen Blick in die Transaktionsdaten unterschiedlicher Produktgruppen, bestätigt sich dieses Bild. Kaum ein B2B-Unternehmen hat in jeder Verkaufssituation identische Preise beziehungsweise die selbe Marge. Jedoch resultieren die meisten Preisunterschiede nicht aus strategischer Marktpreisdifferenzierung, sondern sind unsystematisch nach Bauchgefühl festgelegt und über die Zeit historisch gewachsen.
Dass Preise differenziert sein können und dass dies – solange es nach einem strategischen Ansatz geschieht – enorme Profite verspricht ist keine neue Erkenntnis. In manchen Unternehmen ist dieses Wissen jedoch selbst im Zeitalter von Digitalisierung, Artificial Intelligence und Digital Pricing noch nicht angekommen. In diesen fünf Schritten schaffen Sie es, Ihre Preissetzung professioneller aufzustellen:
1. Klar trennen:
Um Marktbesonderheiten, neue Produkteigenschaften und auftragsindividuelle Charakteristika optimal zu berücksichtigen, müssen Unternehmen bei der Preissetzung eine Produkt- und eine Kunden-/Auftragsebene beachten.
2. USPs berücksichtigen:
Durch diese Aufteilung können Unternehmen etwa auf der Produktebene alle technischen Eigenschaften, Innovationen sowie Wettbewerbsvorteile einpreisen. Markt-, kunden- und auftragsspezifische Eigenschaften kommen in der Kundenebene zum Tragen. Hier gibt es kein Schema F, das für alle Unternehmen passend ist. Vielmehr bedarf es einer individuellen Analyse von Daten sowie von internen und externen Expertenmeinungen zu den Preistreibern, also Kriterien, für die Kunden bereit sind einen höheren Preis zu zahlen. Unsere Projekterfahrung zeigt, dass dieses Vorgehen auch in einer digitalisierten Welt mit Optimierungsansätzen durch Artificial Intelligence und Machine Learning essentiell ist, da es die Basis bildet.
3. Wert-basiertes System einführen:
Grundsätzlich sind entweder Herstellungskosten (in einem sogenannten Smart-Markup-System) oder ein Basispreis (in einem Value-Price-System) die Grundlage eines neuen Preises. Die Entscheidung, welches System für ein Unternehmen geeignet ist, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab, wie der Historie des Unternehmens, der Abhängigkeit von fluktuierenden Rohstoffpreisen, der Qualität der vorhandenen Daten oder dem Vertriebs-Know-how. Generell gilt: Je wertorientierter die Preissetzung ist, desto besser kann sie den Nutzen der eigenen Produkte und Dienstleistungen für den Kunden widerspiegeln.
Sobald Unternehmen sich für ein System entschieden haben, müssen sie in beiden Systemen jedem Preistreiber einen Preisbaustein beziehungsweise Aufschlag zuweisen. Grundsätzlich gilt: Je wichtiger eine Eigenschaft für den Kunden, desto höher der Aufschlag. Zum Beispiel: Bei einem Kunden mit bereits hohem Anteil an installierten oder abgenommenen Einheiten ist die Zahlungsbereitschaft höher (da ein Lieferantenwechsel schwierig ist) als bei einem Neukunden. Die kundenrelevanten Preistreiber, wie Kundengröße, -region, -industrie, Loyalität etc. werden dann um auftragsspezifische Treiber (Volumen, Lieferzeit, Serviceleistungen etc.) ergänzt.
4. Vertrieb ins Boot holen:
Das Ergebnis dieser Preissystematik ist ein systematischer, intern nachvollziehbarer, marktgerechter und auftragsindividueller Zielpreis für den Vertrieb und keine „Black Box“. Die Trennung der Produkt- und Kundenebene schafft darüber hinaus Transparenz und fördert die Akzeptanz der Preise innerhalb des eigenen Unternehmens. Inkonsistenzen werden so von Grund auf vermieden. Gleichzeitig werden bisher „verdeckte“ Potenziale gehoben und Margen verbessert.
5. Bestehende Preise anpassen:
Auf Basis der neuen Preissetzung können nun im Detail Kunden identifiziert werden, deren tatsächliche Preise von den systematisch ermittelten Preisen besonders stark abweichen. Bei solchen Potenzialkunden ist es notwendig, die Preisqualität über mehrere Schritte und Preisrunden hinweg zu verbessern.
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Die Autoren:
Othmar Schwarz, Partner und Gesellschafter bei der globalen Strategie- und Marketingberatung Simon-Kucher & Partners
Markus Rihs, Director bei Simon-Kucher & Partners, sind Experten für die Bereiche B2B, Industrie und Technologie.
Das Unternehmen Simon-Kucher & Partners berät österreichische und internationale Marktführer.
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INDUSTRIEMAGAZIN Vorschau:
Der 2. B2B-Vertriebskongress im September 2019 in Wien >>
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