Managementtipp : Wege aus der Krise

COVID­19 hat die globale Wirtschaft innerhalb kurzer Zeit getroffen. Obwohl Auswirkungen auf Organisationen und einzelne Branchen sehr unterschiedlich ausfallen, lässt sich die heimische Unternehmenslandschaft in drei Gruppen aufteilen.

Für die erste Gruppe der „Shake­Out­-Kandidaten“ wirkt Corona wie ein Brandbeschleuniger. Geschäftsmodelle, die schon vor der Krise nicht mehr zeitgemäß waren, geraten stark unter Druck. Am anderen Ende des Spektrums gibt es Unternehmen der Kategorie „The winner takes it all“, die gestärkt aus der Krise her­ vorgehen werden. Für sie ist COVID­19 ein Turbo ­Booster und ihre Produkte und Dienstleistungen erfahren in diesen Wochen eine rasante Nachfragesteigerung.

Die weitaus größte Gruppe der Unternehmen fällt weder in die eine noch in die andere Kategorie. Sie werden Corona mit mehr oder weniger starken Umsatz­ und Gewinnrückgängen bzw. auch temporären Verlusten überstehen und mit einem „blauen Auge“ davonkommen. Ob die Krise ihre Zukunftsfähigkeit erhöht oder zerstört, hängt in diesen Fällen einzig und allein davon ab, ob die blauen Augen für die notwendigen Weiterentwicklungen geöffnet werden oder verschlossen bleiben.

Unabhängig davon, welcher Gruppe die Industrieunternehmen angehören, müssen sie umgehend Maßnahmen setzen, um die Krise zu überstehen und den Neustart zu schaffen. Fünf Handlungsfelder geben dafür den Rahmen vor.

Für Industriebetriebe ist eine Anpassung der Kosten im Produktionsbereich nicht nur einer der größten Hebel zur Ergebnisverbesserung, sondern auch eine besondere Management-­Herausforderung. Unzweifelhaft in die Gruppe der besonders anspruchsvollen Kostentransformation fällt die Anpassung des Produktionsfootprints in der Form von Werksverlagerungen. Nahezu jeder Industriebetrieb hat in seinem Produktionsportfolio zumindest einen Standort, der bereits vor der Krise aufgrund von Größe, Lage, Anlagensetup oder Belegschaftsqualität als Sorgenkind galt. Mit der Corona-­Pandemie haben Fragen der Werksverlagerung an Brisanz gewonnen und im Rahmen der strategischen Kostentransformationen sind es gerade diese „alten Zöpfe“, die mit Corona abgeschnitten werden.

Zwei Bewegungen machen Druck auf das Working Capital: Erstens werden Unternehmen entlang der gesamten Lieferkette ihre Liquidität aktiv managen und damit – wenn möglich – Druck auf Lieferanten und Kunden ausüben. Zweitens wird das im Zuge von COVID­19 geforderte Investment in die Resilienz der Lieferkette bzw. Forcierung der Vertriebsanstrengungen zu einem Gutteil auch zu Lasten der Kapitalbindung erfolgen. Unternehmen werden also straffe Working-Capital­-Management-­Programme fahren müssen, aber nicht um etwa Kapital freizusetzen, sondern um nicht krisenbedingt unbotmäßig viel zusätzliches Kapital zu binden.

Eine ganz offensichtliche und vordergründige Fragestellung, die aufs Tapet muss, ist jene nach der internationalen Diversifikation der Lieferkette. COVID­19 machte deutlich, dass Offshoring neben Qualitätsrisiken auch veritable Risiken der Lieferkettenunterbrechung mit sich bringt. Unternehmen wer­ den jedenfalls in ihrer Supply-­Chain­-Strategie in Zukunft auf eine regionale Ausgewogenheit bzw. Risikostreuung zwischen „offshore“, „nearshore“ und „on­shore“ zu achten haben. Ein breitflächiger Nachfragerück­ gang resultiert in entsprechenden Überkapazitäten in der produzierenden Industrie, die nur schrittweise abgebaut werden können und wollen. Neben Redimensionierung werden wir eine Neuauflage der „Make vs. Buy“­Diskussion erleben.

COVID­19 macht die Komplexität der bisherigen Lieferkettenkonfiguration offensichtlich und es wird klar, dass diese Variabilitäten und Interdependenzen mit den unterschiedlichen Optionen durch das Management dargestellt und bewertet werden müssen. Das stößt die Türe zur szenariofähigen Supply-­Chain­-Planung auf, die sich in der Post­Corona­-Realität zum notwendigen Management­Inst-rument entwickeln wird.

Krisenbewältigung ist aber mehr als Kostenmanagement und eine Neuaufstellung der Supply Chain. Unternehmen müssen rasch die strategischen Chancen identifizieren, die sich aus COVID­19 ergeben. Das beinhaltet unter anderem auch anorganisches Wachstum durch M&A. Obwohl wir derzeit mit COVID­19 einen deutlichen Rückgang der Unternehmenstransaktionen sehen, kann – und das zeigen aktuelle Umfragen im Rahmen unseres EY Global Capital Confidence Barometers vom März 2020 – aber mittelfristig wieder von einem Anstieg des Transaktionsvolumens ausgegangen werden. So gaben 54 % der befragten Unternehmen zu Protokoll, dass ihr Unternehmen in den nächsten 12 Monaten aktiv M&A­-Transaktionen verfolgen werde. Gerade Unternehmen, die der Gruppe der „The winner takes it all“ zuzurechnen sind, werden hier aktiv auftreten – für sie bieten sich Chancen für kluge Diversifizierung und bzw. oder Marktkonsolidierung.

Die Bedeutung von Digitalisierung muss nicht mehr extra hervorgehoben werden. In diesem Kontext scheinen aber zwei Aspekte der Vollständigkeit halber noch bemerkenswert. Erstens: Digitalisierung ist ein zentrales Vehikel, um die Krisenfes­tigkeit des Unternehmens zu erhöhen – besonders weil Digitalisierung dabei hilft, weitere Kostenpotenziale zu heben. Zweitens: Digitalisierung ist ein zentraler Hebel für Innovation – hier sollte der Fokus aber nicht nur auf kostensenkenden Prozessinnovationen liegen, sondern gerade auch auf die für die produzierende Industrie so wichtigen Service­ und Geschäftsmodellinnovationen ausgeweitet werden.

Der Weg zu neuem Wachstum wird nicht einfach. Der Neustart nach der Krise erfordert vollen Einsatz, Offenheit für Neues und mutige Entscheidungen. Unternehmen, die jetzt die richtigen Maßnahmen treffen, werden gestärkt aus der Corona­-Krise hervorgehen.

Johannes Schneider ist Managing Director und Geschäftsführer von EY Parthenon in Wien. Er berät Industrieunternehmen bei strategischen und organisatorischen Fragestellungen und hat im Laufe der Corona-Krise mehrere Positionspapiere zur Krisenbewältigung verfasst.