Spar-Serie : So organisieren Sie Sparprogramme

Dieser Fehler ist nicht nur Managementneulingen schon öfters unterlaufen: Ein Sparziel wurde entwickelt, kommuniziert – und von der zuständigen Projektabteilung auch umgesetzt. Scheinbar. Denn ein Großteil der Kosten, die auf dem Papier als „reduziert“ gelten, tauchen bei näherer Betrachtung wieder auf. In den Projektpapieren ist dann von einmaligen Kosten für Studien oder Drittleistungen die Rede. An einer Fortschreibung der Einsparung in kommende Budgets ist unter diesen Umständen nicht zu denken. „Einer der häufigsten Fehler bei der Durchführung von Kostensenkungsprogrammen ist es, die Einsparungsziele und -effekte nicht direkt mit der Gewinn- und Verlustrechnung zu verknüpfen – nur so kann sichergestellt werden, dass die berichteten Reduktionen auch tatsächlich in den Unternehmenszahlen ihren Niederschlag finden“, sagt Thomas Sima, Geschäftsführer der Horvath & Partners Management Consulting. Sima berät international Konzerne, aber auch Mittelständler bei Performanceprojekten und weiß, wie solche erfolgreich zum Abschluss gebracht werden können. Thomas Simas fünf Tipps zur Organisation von Kostensenkungsprogrammen. 1. Ziel definieren und kommunizieren. Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt, wird in der Praxis viel zu oft vernachlässigt: Zu Beginn jedes Kostensenkungsprogramms gilt es, ein finanzielles Kosteneinsparungsziel zu definieren und dieses verbindlich für die gesamte Führungsmannschaft festzulegen. Nur wenn die Geschäftsführung die Kostensenkungsziele top-down vorgibt und dafür sorgt, dass diese auf allen Ebenen mitgetragen werden, kann ein Kostensenkungsprogramm erfolgreich ablaufen. Über die Setzung eines Oberziels in Form einer leicht verständlichen Message (etwa: „Wir wollen heuer eine halbe Million Euro Kosten einsparen“) kann in der Programmkommunikation Motivation bei den Mitarbeitern, aber auch Druck auf die Verantwortlichen ausgelöst werden. Darüber hinaus muss das Gesamtziel auch auf die wesentlichen Bereiche/Kostenblöcke des Unternehmens aufgeteilt werden. „Eine Verteilung nach der Rasenmähermethode (z. B. Kostenreduktionen in jedem Bereich um 10 %) bewirkt, dass in einigen Bereichen zu viel gespart wird und andererseits Potenziale unentdeckt bleiben. Deshalb werden die Unterziele über Benchmarks oder (technische) Kennzahlen ermittelt, um an den richtigen Stellen den Sparstift anzusetzen“, sagt Sima. ... weiter auf Seite 2

2. Themen identifizieren. Im nächsten Schritt werden Themen identifiziert, wie das Kostenziel erreicht werden kann, und als einzelne Projekte aufgesetzt. Die Aufgabe der Projekte ist es, Maßnahmen zu entwickeln, um die entsprechenden Kosten (nachhaltig) zu reduzieren. So lassen sich im Filialgeschäft beispielsweise durch eine Anpassung der baulichen Standards teilweise hohe Reduktionen der Investitionsausgaben und damit der jährlichen Abschreibungssummen erreichen. Versicherungskosten lassen sich möglicherweise über eine Überprüfung der Bewertung der versicherten Anlagen erreichen, da die Anlagewerte – die die Basis für die Versicherungsprämie sind – häufig geschätzt sind und die entsprechenden Annahmen nach einigen Jahren häufig nicht mehr gültig sind. Bei produzierenden Unternehmen können Verbesserungen im Instandhaltungsbereich oftmals deutlich zur Kostenreduktion beitragen. So können beispielsweise die Mitarbeiter in der Produktion dazu ausgebildet werden, einfache, kleine Instandhaltungstätigkeiten selbst durchzuführen und so den Aufwand und die Komplexität in der Instandhaltung zu reduzieren. Darüber hinaus konnte bei vielen Unternehmen über eine einfache Risikobewertung der Reparaturaufträge die Planung der Reparatureinsätze verbessert und so die Effizienz gesteigert werden. 3. Projekte aufsetzen, Commitment einholen. Je nachdem, welche Kosten gesenkt werden bzw. welche Bereiche Einsparungen vornehmen, kann das Ergebnis durch sehr unterschiedliche Vorgehensweisen erzielt werden. Im Wesentlichen gibt es vier Mög-lichkeiten, Kosten zu reduzieren: Den Leistungsverzicht, die Reduktion des Service-Levels, die Anpassung der Organisation der Leistungserbringung (Outsourcing) und die Effizienzsteigerung der erbrachten Leistung. Unabhängig vom Vorgehen muss jede Kostenreduktion hinsichtlich ihrer Stimmigkeit mit Geschäftsmodell und Strategie überprüft werden. „Wenn in strategisch wichtigen Bereichen zu stark gespart wird, kann das Unternehmen Wettbewerbsvorteile einbüßen und die finanziellen Vorteile des Kostensenkungsprogramms langfristig zunichtemachen“, sagt Sima. Ist diese Frage vom Management beantwortet, gilt es, die betreffenden Projektleiter bzw. auch das verantwortliche Management auf ihre Einsparungsteilziele zu committen – also die Verbindlichkeit für das betreffende Einsparungsziel herzustellen. Diese Verbindlichkeit wird im Rahmen der nächstjährigen Budgetierung dann auch eingefordert – das heißt, die versprochenen Kostenreduktionen werden in der nächsten Budgetierungsrunde auch in den entsprechenden Bereichen in Abzug gebracht. ... weiter auf Seite 3

4. Zielerreichung regelmäßig messen. Um die Zielerreichung zu gewährleisten, müssen die Kosteneinsparungen, aus den einzelnen Projekten regelmäßig bewertet werden. Wird man anfangs jedem Projekt nur eine finanzielle Zielsetzung mitgeben können, so konkretisieren sich die tatsächlich zu erreichenden Kosteneinsparungen im Projektverlauf – aber sie können sich auch verwässern. Über eine geänderte Buchungslogik landen flugs eingesparte Kosten als „Einmalkosten“ (niemand fragt nach, ob diese auch im Budget des nächsten Jahres wieder zu erwarten sind) wieder im Haushaltsplan. „Zur Prüfung der Zielerreichung bietet sich die Verwendung von Härtegraden an, beispielsweise Härtegrad 0 für Zielsetzung, Härtegrad 1 für mit Annahmen quantifiziertes Kostensenkungspotenzial, Härtegrad 2 für vom Management zugesicherte Kostensenkungen und Härtegrad 3 für bereits umgesetzte Kostensenkungsmaßnahmen“, sagt Thomas Sima, Geschäftsführer der Horvath & Partners Management Consulting. Konkret: Commitet sich das Management zur Einsparung, ist diese jedoch noch nicht verbindlich in den Budgetlauf des nächsten Jahres eingebettet, ist der Härtegrad 1 zu vergeben. Verpflichten sich die Verantwortlichen, den Betrag im nächsten Budget umzusetzen, kann Härtegrad 2 vergeben werden. Erst wenn das Projekt in Budgetzahlen gegossen ist, gibts den Begehrten Härtegrad 3. „Über diese Logik kann jederzeit Transparenz über die Verlässlichkeit der berichteten Kostensenkungspotenziale erzeugt werden, sagt Thomas Sima. 5. Gewinnwirksamkeit laufend prüfen. Das laufende Reporting und Controlling der Kostensenkungsaktivitäten ist für die Steuerung eines Kostensenkungsprogramms unerlässlich. Zu Beginn eines Kostensenkungsprogramms liegt der Schwerpunkt auf der Fortschrittskontrolle der einzelnen Projekte. Die regelmäßige Verifizierung und finanzielle Bewertung der Einsparungspotenziale und die Ermittlung der eventuell noch verbleibenden Lücke ist ein wesentliches Element in dieser Phase, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen definieren zu können, falls Projekte ihre Einsparungen nicht realisieren können. Sind die Kostensenkungsmaßnahmen einmal umgesetzt, gilt es, die Gewinnwirksamkeit der definierten Maßnahmen regelmäßig zu überprüfen. Das Ziel ist es, einen kontinuierlichen Regelkreislauf zu installieren, in dem regelmäßig Fortschritt und finanzieller Effekt der Einsparungsmaßnahmen überprüft werden, die noch offene Lücke zum definierten Ziel ermittelt wird und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. „Kostensenkungsprogramme, die nachhaltige Reduktionen an verschiedenen Stellen erreichen sollen, sind ein kontinuierlicher Prozess, der sich über 1–2 Jahre erstrecken kann“, sagt Sima.