Serie Rohstoffrisiken - Richtig managen : Riskante Metalle

„80 bis 90 Prozent der Unternehmen kennen ihr Rohstoffrisiko nicht“, sagt Robert Rieder. Der Leiter Rohstoffmanagement & Beratung der MERIT-Group hat unzählige Gespräche zum Thema hinter sich, und seine Bilanz ist eindeutig: „Viele sehen das Problem nicht, und viele wollen es auch gar nicht sehen.“ Er kenne Konzerne mit mehreren Risikomanagement- Abteilungen. Selbst die erkennen die Tragweite „bisweilen nicht“.Heikles ThemaDas Thema Rohstoffrisiken ist ein heikles: Bei einem rohstoffsensiblen Unternehmen kann es bis zu einem Drittel des Ergebnisses beeinflussen. Das wissen die Vorstände oder die Eigentümer natürlich, sie wissen aber auch: Wenn sie hier eine klare Position beziehen, „exponieren sie sich“, sagt Robert Rieder. Daher werde das Thema gerne nach unten delegiert – etwa an den Einkauf. Das Problem dabei: Die einzelnen Abteilungen dächten häufig nicht strategisch, und manchmal sähen sie in externen Beratern wie Robert Rieder et alii grundsätzlich eine Art Konkurrenz. „Wenn wir hingegen mit Eigentümern oder Geschäftsführern sprechen, wenn wir ihnen unsere Sensitivitätsberechnung zeigen, dann entsteht oft ein Aha-Erlebnis“, erzählt Rieder: „Wir können die Bilanz möglicherweise besser prognostizieren als so manche Wirtschaftsprüfer oder auch Mitarbeiter im Unternehmen selbst.“ Die Sensitivitätsanalyse ist Teil eines Systems, mit dem die MERIT-Group strategisches Rohstoff-Risikomanagement betreibt. Robert Rieder exemplifiziert die Methodik anhand eines – fiktiven – Automobilzulieferers (siehe Kasten) mit 300 Millionen Euro Jahresumsatz. Das Unternehmen kauft Aluminium, Kupfer und Diesel – reine Rohstoffkosten von rund 100 Millionen Euro pro Jahr. „Der erste Schritt“, erzählt Robert Rieder, „besteht darin, alle Risikopositionen zusammenzufassen. Am Ende haben wir dann ein einfaches DIN-A4-Blatt, auf dem die wesentlichen Parameter dargestellt sind: Sind die Positionen long oder short? Und was passiert, wenn der Preis steigt oder fällt?“ Viele Unternehmen, sagt Rieder, kennen zwar ihre Einkaufsvolumina, wissen aber etwa nicht, ob die Einkaufsverträge mit dem Lieferantenpreis fixiert sind oder ob die Kundenverträge preisfixiert sind.RisikomatrixNach der Analyse aller relevanten Beschaffungs- und Absatzmodalitäten eines Unternehmens erstellt MERIT eine Risikomatrix, die das Rohstoffrisiko des Unternehmens detailliert darstellt. Die Risikobewertung erfolgt dabei nach den aktuellen Rohstoffpreisen – das Ergebnis sind exakte Daten zu den nominalen Exposures der einzelnen Rohstoffe. Im Falle des Beispielunternehmens ergibt sich ein Gesamt-Risikoanteil für Aluminium, Kupfer und Diesel von rund 25 Millionen Euro. Der zweite Schritt: Aus den einzelnen Exposures werden Risikowerte errechnet. In das so entstehende Risikoprofil fließen die aktuellen Volatilitäten und Korrelationen ein.Hier geht´s weiter

So entsteht ein Bild, welche Preisschwankungen in einem bestimmten Zeitintervall zu erwarten sind. Im konkreten Beispiel bedeutet das Exposure von 48 Millionen Euro Aluminium im Zeitintervall eines Jahres ein Risiko von über 14 Millionen Euro! Für das Gesamtrisiko hat die Berücksichtigung von Korrelationen den Effekt, dass die einzelnen Risiken einander aufheben – daher ist es wichtig, die Positionen im Unternehmen auch zu nennen: Während das Bruttorisiko in der Case-Study fast 25 Millionen Euro beträgt, liegt das tatsächliche Gesamtrisiko bei „nur“ 11,83 Millionen. Verknüpfung der Einflussgrößen Der dritte Schritt ist das Erstellen der Sensitivitätsanalyse. Sie dient der Verknüpfung aller relevanten Einflussgrößen auf das Unternehmen. Die Analyse misst den Einfluss einzelner Risikokomplexe auf das Gesamtergebnis und bewertet die Relevanz von Absicherungsmaßnahmen. Am Beispiel des Autozulieferers im Extremjahr 2009: Der operative Betriebserfolg betrug knapp 13 Millionen Euro, die Sensitivität pro Einzelmarkt hat als Ergebnis ein Rohstoffrisiko-Portfolio von 48,5 Millionen. Die Summe – das Ebit – liegt bei knapp 61,5 Millionen Euro. Daraus ergibt sich für das Jahr 2009 eine Sensitivität des operativen Ergebnisses oder des Gesamtergebnisses des Unternehmens gegenüber Veränderungen der Rohstoffpreise von 375 Prozent. Die durchschnittliche Sensitivität der Jahre 2007 bis 2011 beträgt in der Case-Study 93 Prozent. Der operative Beitrag des Unternehmens ist also in etwa gleich groß wie der Erfolg oder Misserfolg des Risikoportfolios, „und das“, betont Robert Rieder, „ist ein absolut realistische Beispiel“. Von der Analyse zur Strategie Ist die Sensitivitätsanalyse erstellt, fließen die Erkenntnisse sowie die Ergebnisse des regelmäßigen Reportings aller physischen, außerbörslichen und Börsepositionen in ein Positionsbuch ein: das zentrale Steuerungsinstrument und die Grundlage für weiterführende Entscheidungen. Am Ende des Prozesses sollte das Unternehmen über eine detaillierte und auch mit klarer personeller Verantwortlichkeit versehene Risikostrategie verfügen: Hier sind kurz-, mittel- und langfristige Zielkorridore als Rahmen für die operative und taktische Umsetzung formuliert. Die Risikostrategie, ist die Basis für alle weiteren Risikomanagement- Agenden – und damit für eine langfristige Reduktion des Rohstoffrisikos. Zum ersten Teil der Serie: Fässerweise Wagnisse