Ob die vollen Auftragsbücher am Rückzieher schuld waren, kann keiner so genau sagen. Dass der Schweißtechnikhersteller Fronius im Frühjahr mit einem Automobilzulieferer in ein Pilotprojekt zu Pay per Use von Schweißleistung gehen wollte, ist aber evident. Auch, dass der Zuliererer - nach anfänglich bekundetem Interesse - aufgrund fehlender Zeitressourcen absagte, wie am Fronius-Stammsitz in Pettenbach zu hören ist. Für Harald Scherleitner, der mit der Schweißtechniksparte im Vorjahr die 300-Millionen-Euro-Marke knackte und die Abrechnung von Schweißgeräteleistung pro Laufmeter Naht als Technologiekapitel im Konzern treibt, ist es dennoch kein großer Dämpfer.

Neue Möglichkeiten für die Wirtschaftlichkeitsberechnung anhand eines Live-Tests im Feld werden sich auftun. Zu gewissenhaft verfolgen die Oberösterreicher das Kapitel. Statt einer relativ simpel zu bewerkstelligenden Abrechnung per Lichtbogenaktivität soll auch der tatsächliche Drahtverbrauch als Parameter in das Fronius-Geschäftsmodell einfließen. Und eine radikale Ausrichtung am Kundennnutzen - Stichwort Spitzenabdeckung oder Kalkulierbarkeit - sprechen für den Erfolg des Pay-per-Use-Modells", sagt Scherleitner.

Werte, die andere schmerzlich vermissen lassen. Geradezu eine "nekrophile Lust am Scheitern" ortet Engelbert Wimmer, CEO beim Beratungsunternehmen E&CO, zurzeit in der Unternehmenswelt. Anstatt sich darauf zu besinnen, ein Unternehmen "als Mehrwertinstitution für Kunden" zu begreifen, denke man über Buzzwords wie Blockchain oder AI oder sonst welchen Blödsinn nach, "für die der Kunde keinerlei unmittelbare Verwendung hat", so Wimmer.

Statt seriös über die Mission des Unternehmens nachzudenken, sucht man die groteske Überzeichnung: Wie sonst konnte ein Phänomen wie jenes der Fuckup Nights - wo dem Untergangsszenario gehuldigt wird und Loser samt ihren Misserfolgen gefeiert werden - um sich greifen? Sogar im kalifornischen Silicon Valley geht man zu einem solchen Innovationsverständnis mittlerweile auf Distanz: Dort begreife man Rückschläge vielmehr "als unvermeidliche Lernübung, die jedem Unternehmer bevorsteht", beobachtet Wimmer.

Aber auch wer alles richtig machen will und den Kunden in den Mittelpunkt rückt, unsinnige Technologiehypes ausblendet und begreift, dass es im Innovationsmanagement statt KPI-Hörigkeit und gängigen Methoden zum Abernten kleinster Volumensvorteile agile Planungs- und Steuerungsmethoden braucht, ist noch lange nicht vor Rückschlägen gefeit. Es komme immer dort "Frustration" auf, wo sich inkrementelle Innovation mit disruptiver Innovation vermischt, sagt Engelbert Wimmer.

"Radikale Innovationsideen vertragen sich häufig nicht gut mit dem Bestandsgeschäft", sagt auch Christian Gülpen, Bereichsleiter Digitalisierung bei der Technikhochschule RWTH Aachen University. Begründet liege das unter anderem in der "historisch gewachsenen Fokussierung auf etablierte Zielsysteme", wie man sie in den klassischen Abteilungen vieler großer Unternehmen vorfinde: Disruptive Innovation in etablierten Unternehmen braucht Zeit. Aber: "Als verantwortlicher Manager seinen Bonus oder ein schlechtes Jahr zu riskieren“ - nein, da blocke man die Allokation eigener Ressourcen auf neuen Geschäftsideen lieber ab, beobachtet Gülpen.

An zwei Organisationsmodi - einer für die Skalierung des Bestandsgeschäfts und einer mit stärker explorativen Charakter - führt also fast kein Weg vorbei. Palfinger21st ist so ein Beispiel. Im Vorjahr als vierte strategische Säule des Kranherstellers Palfinger aus der Taufe gehoben, ist die mittlerweile 14 Mitarbeiter starke Abteilung seit Anfang des Jahres als eigenständige Zelle aufgesetzt. "Ein kleines Pflänzchen, das gut vom Tagesgeschäft geschützt ist", sagt Philipp Smole, EVP Corporate Incubator bei Palfinger 21st.

Bei der Erstellung der Technologiestrategie und dem Abstecken der Innovationsfelder arbeite man eng mit dem Vorstand zusammen. Mit dem "Onboarding" von Andreas Klauser erfahre man nun noch mehr Unterstützung - auch dank Mittel für das weitere "personelle Aufstocken", so Smole.

Das iterative Vorgehen - kurze Entwicklungssprints auf vertrauensvoller Basis mit dem Kunden - macht sich offenbar bezahlt. Zwei neue Telematiklösungen, die Palfinger Ende September auf der Nutzfahrzeugmesse IAA in Hannover vorstellte, entstanden laut Smole maßgeblich in der digitalen Zelle mit. Eine digitale Plattform für das Flottenmanagement soll den Nerv von Disponenten treffen. Eine neue App dagegen LKW- und Kranfahrer unterstützen. Herumprobieren ist dafür das falsche Wort. "Wir tüfteln nicht", sagt Smole. "Wir bringen Pilotprodukte in den Markt. Lernen, verbessern das Service auf Basis des Kundenfeedbacks. Dann setzen wir zusätzliche wertschöpfende Use-Cases obendrauf". Punkt.

Kunden tun sich bei der Definition einer gewünschten Lösung schwer, können aber ein Problem hervorragend artikulieren: "Mit diesem Ausspruch hatte Apple-Gründer Steve Jobs schon einen wahren Kern getroffen", findet ein Experte. "Die systematisch – methodische Erforschung von Kundenbedürfnissen als Grundlage der Innovationsarbeit sollte eine Kernaufgabe jedes Unternehmens sein", sagt auch Christian Gülpen von der RWTH Aachen University. Der Erfolg gibt Innovationsmethoden wie ODI (Outcome Driven Innovation) recht - mit mehr oder weniger strukturierten Tiefeninterviews lässt sich Kunden so auf den Zahn fühlen.

Anwendungsfälle mit Kunden abzustecken, ist auch der Zugang von Markus Gaggl. "Wir nehmen Projekte mit Disruptionspotenzial nicht über die bestehende Vertriebsorganisation in Angriff, sondern stimmen uns direkt mit Kunden ab", erzählt Gaggl, seit April Digital Entrepreneur beim Welser Logistiksystemehersteller TGW. Sein Motto: Gemeinsam in die digitale Zukunft schauen. Damit verfolgt Gaggl auf den ersten Blick einen Consulting-Ansatz - mit einem Riesenunterschied: "Um rasch und agil voranzuschreiten, zeigen wir uns dem Kunden auch mal mit einer gewissen Unsicherheit und Unschärfe", sagt Gaggl.

Der würde diese Ehrlichkeit honorieren. Bei alledem freilich lautet die Parole: Findet sich für eine Idee kein dazupassender Use Case, wird er schnell verworfen. Mit rund einem Dutzend Use Cases trat Gaggl im Frühjahr an - die wurden über den Sommer auf vier eingegrenzt. Bis Oktober soll es Ergebnisse – Lösungsansätze für einzelne "pain points" dieser Kunden - geben. Personell kalkuliert man wirtschaftlich.

Wir betreiben die Digitalisierung nicht der Digitalisierung wegen – hinter jeder Aktivität muss das Potenzial stecken, Wertschöpfung generieren zu können. So muss neben der Position von Gaggl jede zusätzliche Ressource im Ressort "durch einen Use-Case begründet sein", heißt es bei TGW.

Längst finden sich dort, wo Wagniskapital fließt, freilich schon extremere Spielarten. Die Weiterexistenz von Disruptionszellen ist dort an die Zahl erfolgreicher Experimente gekoppelt. "Es gibt Geld für sieben Experimente. Liefert die Zelle nicht, wird sie aufgelöst", kennt E&CO-Chef Engelbert Wimmer die Spielregeln.

Denn die digitale Transformation bleibt zuallererst eins: harte Arbeit. Man höre ja oft, so schwer könne das doch bitte nicht sein. "Aber ja, es ist so schwer - es gibt aber etablierte Hilfsmittel, mit denen die digitale Innovationsarbeit deutlich sinnvoller angegangen werden kann", sagt RWTH-Aachen-Manager Christian Gülpen. Was sich schon softwareseitig zeigt. Große Dienstleister geben sich in der mittelständischen produzierenden Industrie gerade die Klinke in die Hand. Regelrechte Powerpointschlachten werden in den Sitzungszimmern ausgetragen, um an einen "proof of concept" mit zwei, drei provisorisch angebundenden Maschinen zu kommen. Doch wesentliche Fragen bleiben oftmals unbeantwortet - etwa jener, mit welcher Methodik auf die Maschinendaten zugegriffen wird.

Einer, der sich das immer interessiert anhört, ist Eric-Jan Kaak. Die Interaktion mit den Kunden nimmt aber ungleich mehr Platz ein - auch wegen neuer Strategien der Softwarentwicklung bei seinem Arbeitgeber, dem Prüfmaschinenbauer Emco-Test. Updates launchen die Salzburger nicht mehr zyklisch jedes Jahr, sondern viel kurzfristiger und mitunter als Minium Viable Product. Das Feedback der Kunden sei sehr positiv, sagt CIO Kaak. "Bekommt der Kunde vor dem offiziellen Release eine frühe Version der Software zum Testen, wird das honoriert", beobachtet er.

Dazu braucht es keine jungen graffitisprühenden Vollbartträger oder geschniegelten Business-College-Absolventen. Sondern seniore Mitarbeiter, die sich in Kundenexperimenten bewähren - egal, ob aus Vetrieb oder Technik. Kaak dockte Anfang des Jahres bei dem Prüfgerägerätebauer an, seither ist einiges im Wandel: Prüfdaten will das Unternehmen künftig stärker in den digitalen Ökosystemen der Kunden integrieren und daraus monetarisierbare Zusatzservices schaffen.

Mehrere Abteilungen, darunter mechanische und elektronische Entwicklung, Softwareentwicklung, Produktmanagement und Marketing, verschmolzen zu einer 15-köpfigen agilen Zelle. Gedanken darüber, wie seine "digital squad" künftig aufgestellt sein soll, macht sich auch Gerald Hanisch.

Dem Gründer und CEO des Baumaschinenherstellers Rubble Master gelang 2016 in der App-Entwicklung ein großer Satz: Mit der Software ist das Auslesen von Betriebszuständen und Kennzahlen der Maschinen möglich. Verschleißerkennung, digitales Einsatzflottenmanagement, Geofencing sind für Hanisch wichtige Zukunftsfelder, an denen aktuell gearbeitet wird. Investitionsbereitschaft ist da: "Wenn Sie mich fragen, was das alles kosten wird: Ich weiß es noch nicht", sagt Hanisch, der seine Vorhaben zum aktuellen Zeitpunkt ausgabenseitig noch nicht genau beziffern kann.

Fakt ist: Für Erweiterungen und F&E machte Hanisch zuletzt Millionenbeträge locker. Die letzten Monate freilich nutzte er auch für einen Zukauf in Nordirland - übernommen wurde der Siebanlagenhersteller Maximus - und die Festlegung der weiteren Technologieroadmap. Der Plan: 2019 will man Innovation auch stärker von außen ins Unternehmen holen. Eine Option: Ein Einmieten im Shared Office des Technologieparks Hagenberg. Ob es letztlich Hagenberg wird oder ein andere Standort wird: Hanisch will jedenfalls den Weg der kreativen Interventionen beschreiten.

Angst vor dem Mitbwerb? Einem Koreaner oder Amerikaner, der die Idee als Steilvorlage nimmt und daraus viel schneller ein Geschäftsmodell begründet? Hat zumindest Fronius-Manager Harald Scherleitner nicht. "Eine Abrechnung des Laufmeters Schweißleistung, die über den aktiven Lichtbogen läuft, könnten wir jederzeit schnell aufsetzen", sagt er.