Produktionswettbewerb Fabrik2016 : Kostwein, Kapsch Components, EKB, Rosenbauer: Das sind die Schöpfer der Zukunft

Null-Fehler-Mentalität als Pflicht, radikal schlanke Prozesse als Tugend, smarte Produkte als Kür: Das eint die Gewinnerfertigungen von Europas härtestem Produktionswettbewerb Fabrik2016. Mit hoher Schrittfrequenz bei der Digitalisierung ihrer Fabriken behaupten sie sich auf umkämpften Märkten gegen Margendruck – und gehen selbst aus kritischen Phasen des Übergangs gestärkt hervor.

Konnte der Kärntner Maschinenbauer Kostwein ein durchwachsenes Geschäftsjahr 2015 mit viel verschwendungsfreier Arbeit (und massig Produktinnovationen!) heuer in eine Erfolgsstory drehen, sind Unternehmen wie Dräxlmaier oder das Wiener Elektronikkomponentenwerk Kapsch horrendem Kostendruck ausgesetzt. Gute Unternehmen können den Widrigkeiten trotzen, erstklassige machen diese Erfahrungen stärker. Porträts der effizientesten Produktionen im Land.

RANG 1

Hans Kostwein, Kostwein Maschinenbau: Der smarte Prozessoptimierer

Der Klagenfurter Maschinenbauer Kostwein antwortete auf konjunkturellen Gegenwind mit radikaler Prozessorientierung und smarten Ideen. Das macht ihn schlagkräftiger denn je.

Es war ein durchwachsenes Jahr. Fast ein Drittel der Aufträge des Maschinenbauers Kostwein gehen 2015 mit einem Schlag verloren, der Umsatz des zuvor so krisenfesten Kärntner Betriebs bricht um fast 15 Prozent ein. Massive Marktrückgänge im Segment Verpackungsmaschinen erwischen die Klagenfurter eiskalt. Eine solche Schlappe einzugestehen, erfordert Charakter. Sie als Lernprozess zu begreifen, gesunden Optimismus. „Wir haben die Ärmel aufgestreift und gesagt, wir marschieren da jetzt gemeinsam durch“, erzählt Hans Kostwein, der Eigentümer des Maschinenbauunternehmens, der das Unternehmen in dritter Generation führt.

Die Kärntner angeln sich Neuaufträge in Serie, fertigen phasenweise bis zu 1.000 neue Teile im Monat. Dank strikter Ausrichtung an der Produktionsphilosophie World-Class-Manufacturing manövriert sich der Maschinenbauer postwendend aus der Minikrise. Eine Episode, lehrreich wie davor kaum eine in der über 90-jährigen Firmengeschichte. „Das hat die Organisation gefordert, uns aber auch extrem gestärkt“, sagt Kostwein.

Was den Kärntnern – schon 2012 strahlende Finalisten des Fabrik-Wettbewerbs – in den harten Monaten 2015 in die Karten spielt: Schon 2013 – nicht zufällig das beste Jahr der Firmengeschichte – etablieren die Klagenfurter als Startpunkt eines intensiveren Strategieentwicklungsprozesses die Qualitätsmanagementmethode EFQM basierend auf der Firmenkultur. Die ständige Verbesserung ist jetzt ebenso Teil des Kostwein- Exzellenz-Modells wie der Schwur der Geschäftsführung, ständig weiter in Mitarbeiter und Prozesse zu investieren.

Dass Kostwein diese Gebote nicht nur predigt, sondern sich davon leiten lässt, ist auch für ungeübtere Augen am von auffallend jungen Mitarbeitern (Altersschnitt: 36 Jahre) bevölkerten Shopfloor der Klagenfurter eindrucksvoll zu sehen: Über die Linien ihrer synchronen Taktfertigung schleusen die Kärntner fünf unterschiedliche Produkte wie etwa Verpackungsmaschinen für Flüssigprodukte. Die Prozesse sind lean und zugleich mit Intelligenzen versehen, die sich nicht in vielen Werken dieser Erde finden lassen: Sämtliche Positionen im Rohmateriallager sind etwa mit einer digitalen Waage ausgestattet, die per Schnittstelle ans Warenwirtschaftssystem angeknüpft sind. Material bestellt sich also selbst nach, das Lager macht selbstständig Inventur. „Als wir damit begonnen haben, war vom Internet der Dinge noch keine Rede“, sagt Kostwein.

Mit Beharrlichkeit verfolgen die Klagenfurter ihren kontinuierlichen Verbesserungsprozess. KVP-Boards sind laut Firmenchef Hans Kostwein „lebende Boards“. Man takte sie jede Woche weiter, nach längstens sechs Wochen müssten die anvisierten Ziele erreicht sein. Sinnstiftung sei eine zentrale Komponente des Erfolgs: Mitarbeitern die Freiheit zu geben, in Teams eigene Lösungswege zu finden, fördere die Führungsriege stark. „Nicht alles muss ins Hirn. Manches muss ins Herz“, so Kostwein. Die Zahlen geben Kostwein recht. 2015 wurde von den 960 Kostwein-Mitarbeitern die beachtliche Zahl von 5.000 KVP-Vorschlägen eingereicht. Dazu tragen auch die KVP-Teams der anderen Standorte bei. „Die Kostwein-Kultur ist genauso wie in Indien oder Kroatien etabliert“, ist Fraunhofer- Austria-Experte Thomas Edtmayr beeindruckt.Wie Kostwein in den nächsten zehn Jahren sein erklärtes Ziel der Umsatzverdoppelung erreichen will, ist jedenfalls schon ziemlich klar umrissen: Die Kärntner wollen sich künftig noch frühzeitiger in die Entwicklungsprozesse ihrer Kunden – darunter führende Maschinenbauer – einbinden. „Das senkt die Lebenszykluskosten für Kunden noch einmal spürbar“, so Kostwein. Und auch in der Klagenfurter Produktion zeige sich noch Potenzial. Sportliche sieben Prozent Produktivitätssteigerung sind für 2017 eingeplant – „wir schaffen das“, ist Kostwein überzeugt.

RANG 2 + KATEGORIESIEG SMART FACTORY + KATEGORIESIEG EFFICIENT FACTORY

Gottfried Brunbauer, Rosenbauer: Der konsequente Taktfertiger

Im Stammwerk von Rosenbauer brutal an die Kapazitätsgrenzen gedrängt, setzten die Feuerwehrausrüster im Werk Leonding II durch Taktfertigung neue Kräfte frei.

Absatzrekorde mit einem Produkt, dem nicht so bald die Käufer ausgehen werden: Rosenbauer-CEO Dieter Siegel kann 2012 im Segment Kommunalfahrzeuge (AT) auf eine makellose Bilanz verweisen. Zugleich steigt mit dem Erfolg auch der Druck: Das brummende Geschäft mit dem AT – und anhaltende Erfolge mit dem Flughafenlöschfahrzeug Panther – lassen die Produktionskapazitäten im Stammwerk Leonding derart anschwellen, dass sich Rosenbauer-CTO Gottfried Brunbauer früher als erwartet der heiklen Standortfrage stellen muss. Neue räumliche Kapazitäten müssen identifiziert werden – und zwar rasch.

Der Wegzug des Baumaschinenherstellers Wacker Neuson nach Hörsching entpuppt sich als Glücksfall – und der Rosenbauer-Vorstand schaltet schnell: Der Feuerwehrausstatter kauft das Werk in Leonding – nicht einmal drei Kilometer vom Rosenbauer-Hauptsitz entfernt – und adaptiert es um rund 12 Millionen Euro. Die Überlegung, hier unter anderem die Pumpen- und Kleinteilefertigung zu stationieren, verwerfen die Oberösterreicher rasch wieder – beides verbleibt im Werk Leonding I. Stattdessen übersiedeln zur Gänze die Produktionsmannschaften des stückzahlenstarken AT und des Panthers aus dem Werk I hierher.

Mitte 2014 wird im neuen Werk bereits nach den Rosenbauer-Anfordernissen produziert – dank konsequenter Layoutplanung im Vorfeld. „Wir wollten uns nicht einfach damit zufriedengeben, den Montagebereich eins zu eins an einen anderen Standort zu versetzen“, sagt Christian Kleebauer, Produktionsverantwortlicher für den gesamten CEEU-Raum bei Rosenbauer.

Entsprechend reich mit Auszeichnungen beladen traten die Oberösterreicher die Heimreise vom Fabrik-Finale an. Es setzte Gesamtrang zwei plus zwei Kategoriesiege – was auch der Tatsache geschuldet sein dürfte, dass der Feuerwehrausrüster allein heuer eine Produktivitätssteigerung von 43 Prozent in der Panther-Fertigung im Werk Leonding II hinlegte.

Auch sonst fand das Fraunhofer-Evaluierungsteam dort viel Licht auf 16.000 Quadratmetern Produktionsfläche: Das gesamte Werk II ist zur Gänze papierlos aufgesetzt. An beiden Montagelinien finden Mitarbeiter neben Montagehilfen, wie etwa ergonomisch höhenverstellbaren Montagestationen, sogenannte Montage-Cockpits vor. Ausdrücklich nicht Ziel dieser praktischen bedarfsbezogenen Interfaces zur Fertigungsunterstützung: „Das ganze ERP-System hinaufzuladen.“ Daher nur die Informationen, welche wirklich benötigt werden, nicht mehr und nicht weniger, schildert Produktionsleiter Werk II Daniel Tomaschko.

Ausgeprägtes Perfektionsstreben wird auch an den getakteten Linien sichtbar: Seit 2014 der Vollbetrieb der Linienmontage des Kommunallöschfahrzeugs AT aufgenommen wurde, „haben wir keinen Takt verloren“, gibt Kleebauer zu Protokoll. Er weiß, was es heißt, ein Pull-Prinzip bei annähernd Los- größe 1 (Kleebauer spricht von 3.000 unterschiedlichen wählbaren „Codes“ beim AT) umzusetzen: „Früher lebten wir das Prinzip nicht in letzter Konsequenz, wir kommissionierten mitunter auch auftragsbezogen und pufferten Material vor der Linie“, schildert er. Werk II brachte die Wende: Die Vorfertigung liefert jetzt taktgenau an.

Wie sich dem längst etablierten Prozesssteuerungssystem Kanban im 4.0-Zeitalter zusätzliche Facetten abgewinnen lassen? Schlag nach bei Rosenbauer. So setzt der Feuerwehrausstatter bei seinen aktuell rund 2.500 Kanban- Artikeln auf die Identifizierungstechnologie RFID – „das hält die Wiederbestückungszeit gegenüber dem Abschießen per Scanner deutlich geringer“, schildert Produktionsleiter Daniel Tomaschko. Überhaupt galt es, frühere Prozesse zu entwirren und die Nutzwertorientierung weiter zu steigern. Auch Lieferanten sind dabei in die Pflicht genommen: „Wir schleusen die Hauptumfänge der Zulieferkomponenten nicht über unsere eigene Logistik, sondern lassen diese Just- in-Sequence vom Lieferanten an den Montageplatz bringen“, heißt es bei Rosenbauer.

Und schließlich: Zum Hausschatz der Leondinger zählt ein ziemlich ausdifferenziertes KVP-System. Die Zahl der jährlich zu erbringenden Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter ist bewusst gering gehalten – das hat Produktionsleiter Tomaschko von seinem früheren Brötchengeber MAN als Erfolgsfaktor mitgenommen: „Wir brauchen Ideen, die zünden“, sagt er.

RANG 3

Michael Voichtleitner, EKB: Der ingeniöse Datenjongleur

Auf die preislichen Verwerfungen am Zuliefermarkt antwortet der Braunauer Automobilzulieferer EKB mit einer Kombination aus Team-KVPs und ingeniösen Big-Data-Lösungen.

Team-KVPs, ein mächtiges, selbst entwickeltes Produktionssystem, die Reduzierung hunderttausender Zykluszeitminuten: Dass Motivationsrhetorik allein nicht reicht, um ein Unternehmen fit zu halten für den Wandel in der Industrie, war früh eine Überzeugung von Michael Voichtleitner. Er ist Head of Industrial Engineering bei EKB in Braunau, Tochter des niederbayerischen Automobilzulieferes Dräxlmaier. EKB verfügt über gewachsene Strukturen, die permanente Weiterentwicklung sei kein Widerspruch, heißt es am Shopfloor der Oberösterreicher. Unerlässlich aber: „Man kann ruhig vollmundig versprechen, die Segel neu setzen zu wollen – es sollten dann aber eben auch Taten folgen“, sagt Voichtleitner.

Eine der spektakulär umgesetzten Maßnahmen in Braunau: Die Innviertler setzten ein sogenanntes Produktinformations-Managementsystem auf. „Das Datenmaterial war nicht immer so belastbar, wie wir uns das vorstellten“, blickt Voichtleitner zurück. Heute sammelt die EKB alle Daten von Produkten und Prozessen in einer gemeinsamen Datenbank. „Daten sind die Basis für Planung, für Ist-Analyse, für Optimierung und kontinuierliche Verbesserung“, erklärt Voichtleitner.

Ein Riesensatz in Effizienz gelingt dem Werk auch mit der Verankerung des Lean-Ansatzes. Die Produktion unter anderem von Leitungssatzkomponenten, Batteriemanagementsystemen und Speichersystemen auf zahlreichen Spritzgießmaschinen läuft heute hocheffizient: Der Ausschuss tendiert gegen null, die Nacharbeitszeit ist deutlich gesunken. Die Führungskräfte ließen – unterstützt durch Audits – nicht mehr locker, um den Lean-Ansatz in den gesamten Standort fest zu verankern. Selbst heute, wo viele Früchte der kontinuierlichen Verbesserung längst abgeerntet sind, gibt es noch sichtbare Optimierungserfolge. Voichtleitner richtet den Blick nach vorne: „Wir befinden uns in einem stetigen Verbesserungsprozess. Wir arbeiten kontinuierlich daran, die Abläufe zu optimieren und die Effizienz zu steigern.“

Bei der Anlagenverfügbarkeit ist bereits eine eindrucksvolle Optimierung gelungen: Ein ganzes Maßnahmenbündel – über die Vermeidung ungeplanter Stillstände und der Optimierung geplanter – schraubte die Verfügbarkeit einzelner Maschinen deutlich in die Höhe. Für die Zukunft stellt sich Voichtleitner eine weitaus stärkere Verknüpfung des Maschinenparks untereinander vor. „Ein wunderbarer Daten-Backbone wurde für derartige Industrie-4.0-Projekte bereits erfolgreich geschaffen“, sagt Christina Lemmerer vom Fraunhofer-Austria-Evaluierungsteam.

Dass sich die viele Arbeit bezahlt macht, freut auch ihn: Günter Sauerlachner, kaufmännischer Geschäftsführer seit 2008, kann auf einen imposanten Geschäftsverlauf verweisen. Das Dräxlmaier-Werk in Braunau wächst seit Jahren kontinuierlich.

RANG 4 + KATEGORIESIEG GREEN FACTORY

Martina Szabo, Kapsch Components: Die grüne Vollstreckerin

Mit der Verlagerung großer Fertigungskapazitäten aus China stellte sich die Kostenfrage für das Kapsch-Components-Werk in Wien völlig neu. Ganz nebenbei wurden die Energiekosten halbiert.

Es ist ein Orkan der Eindrücke, der Besucher im Wiener Kapsch-Werk in der Gutheil-Schoder-Gasse 17 in Wien-Liesing erfasst. Mehr als 100 Millionen Komponenten für die Elektronikbaugruppenfertigung fanden mit Stand November ihren Weg ins Materiallager der Wiener Kapsch-Fertigungstochter. Das heißt nahe- zu Vollauslastung: Weit über 3.000 Fertigungsaufträge wird sie heuer abwickeln. Nicht nur, aber hauptsächlich (zu rund 80 Prozent) innerhalb der Kapsch-Gruppe für die Kapsch TrafficCom und die Kapsch CarrierCom. Daraus ein besonders bequemes Dasein für das Werk in Zeiten massiven Margendrucks abzuleiten, wäre verkehrt. Spätestens seit 2011 die Fertigung von GSM-R-Systemen von China nach Wien verlagert wurde und in die Verantwortung der Wiener wechselte, ist jedem am 155-Mitarbeiter-Standort klar: Kosteneffizienz in der Fertigung ist keine verhandelbare Größe.

Fertigung dirigiert Werk. Entsprechend auf Effizienz gebürstet ist das 6.000-Quadratmeter-Werk, das sich das Fraunhofer-Evaluierungsteam im September ganz genau anschaute. Allein zwischen 2013 und 2015 erzielten die Wiener eine vierprozentige Produktivitätssteigerung – der Lean-Ansatz, so Produktionsleiterin Martina Szabo, sei nachhaltig verankert und ausdifferenziert. Längst seien die Prozesse von früheren Schlacken befreit: Nach der Eingangsprüfung und der Erfassung im ERP-System fünf sogenannten Lean-Liften überantwortet, gelangen Materialkomponenten auftragsbezogen nach dem FIFO-Prinzip an ihre nächsten Bestimmungsorte. Lange liegen die Teile normalerweise nicht in den Materialspeichern ab, versichert Szabo: „An starken Tagen reißen wir der Logistik die Materialkomponenten sprichwörtlich aus den Händen“, sagt sie.

Dass es für einen Elektronikhersteller zugleich zwingend ist, sich von den Geboten der Digitalisierung leiten zu lassen, überrascht da kaum. Dafür die nüchterne Kalkuliertheit, mit der die Wiener vorgehen: Datenbrillen in der Instandhaltung? Probiert man selbstverständlich aus. Auf ihr Tool zur Maschinendatenerfassung halten die Wiener große Stücke. Maschinendaten – keine Anlage istausgenommen – werden direkt ins ERP-System rückgeschaltet, das lässt Aussagen über die Anlageneffektivität zu. Mitarbeitern gegen Widerstände Technologie aufzudrängen – dagegen verwehrt man sich indes.

Gefertigt wird im Wiener Kapsch-Werk zu einhundert Prozent auf Kundenauftrag. An den drei SMD-Linien – hier werden im Jahr 124 Millionen Komponenten gesetzt und mit der Leiterkarte verlötet – produziert man noch „kun- denneutral“. An den Rundtaktern findet dann die Individualisierung der Auftragslose gemäß Produkt statt: Roboter fügen die Elektronik vollautomatisch in die Transponderschalen und verpressen sie. Selbst hier, wo die niedrighängenden Früchte der Effizienzsteigerung längst abgeerntet sind, greift der KVP-Prozess. „Ideen kommen von den Mitarbeitern, zumeist aus unseren gemeinsamen Lean-Besprechungen“, sagt Produktionsleiterin Mar- tina Szabo.

In Sachen Ressourceneffizienz auszeichnungswürdig aufzutreten, haben die Wiener dagegen von der Pike auf gelernt: Seit 2008 im Tech Park Vienna eingemietet, musste die Führung des Elektronikfertigers nicht lange von den Vorteilen eines Öko-Businessplans überzeugt werden. Abdichtung der Gebäudehülle, neue frequenzgeregelte Zu- und Abluftsysteme, effiziente Druckluft: In der Opulenz der seither umgesetzten Maßnahmen kann man sich verlieren. Seit 2010 wurden jährlich 1.000 Megawattstunden eingespart – die Energiekosten halbierten sich beinah. 380.000 Euro wurden bei Kapsch Components in Energie- und Umweltmaßnahmen investiert. „Unser Investment hat sich bereits nach drei Jahren amortisiert und bringt jetzt laufend Kostenreduktionen“, sagt Martin Fichtner, Leiter Kapsch Components. Das Ende der Fahnenstange ist damit nicht erreicht: „Wir denken über Themen wie Photovoltaik und Wärmerückgewinnung nach“, heißt es bei Kapsch Components.

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