Management : Chancen und Risken von Auslandstöchtern managen

Es ist bemerkenswert, das der Forschung sowie den Studien über internationale Risiken mit Wirkung auf die multinationale Gesellschaften so viel Aufmerksamkeit gewidmet wird. Den Risiken von Firmen, die eine Zweigstelle der globalen Gruppe in verschiedenen Teilen der Welt darstellen, wird dagegen seitens der Forschung nur eine minimale Aufmerksamkeit gewidmet. Dabei werden diese Subjekte oft nicht nur mit finanziellen Risiken verbunden. Auch die Gründe von finanziellen Risiken liegen oft in Zusammenhängen, welche die Manager kennen und diese je nach Relevanz auswerten müssen.

Dabei muss es nicht unbedingt um die Risiken gehen, die potentiell negative Einflüsse auf die Firma haben könnten, aber auch um die Gefahr der verpassten Chancen, die auf einen anderen Weg als direkt von der Zentrale gekommen sind. Soll es heiβen, das die Manager der Tochtergesellschaften ihre Kompetenzen überschreiten sollen? Überhaupt nicht, auch die Zentralen können ihren Einfluss einsetzen. Ein Beispiel? Mitte der 90er Jahre hat der südkoreanische Samsung einen Manager hoch eingeschätzt, der kurz nach dem Krieg in früheren Jugoslawien einen Friedenslauf organisiert hat. Gestartet hat der Mann in den durch den Krieg vernichteten Straßen; das große Finale fand in einer der mitteleuropäischen Hauptstädten statt. Obwohl es mit der Arbeit der Marketingmanager der Zweigstelle nur wenig zu tun hatte, die Firma genoss anschließend große Popularität a profitierte davon auf den neuen Märkten, wo sie eine bemerkenswerte Anerkennung gewann – und dies widerspiegelte sich dementsprechend auch in den Wirtschaftsergebnissen. Der mutige Manager arbeitet zur Zeit als Country Manager für Samsung in Mitteleuropa und hat beachtende Kompetenzen im wachsenden Firmenbusiness.

Die Europäische Kommission definierte 2003 ein Unternehmen als Schöpfungs- und Entwicklungsprozess der Wirtschaftstätigkeit, das durch die Verbindung von Gestaltungskraft, Innovationen und Risiko-Bereitschaft und mit einem guten Management im Rahmen einer neuen oder bereits existierenden Organisation entsteht. Als Folge der Liberalisierung des Welthandels und Nutzung von modernen Technologien begann nach der Jahrhundertwende eine massenhafte Verlagerung von Produktionskapazitäten aus wirtschaftlich hochentwickelten Ländern in die Länder mit einem niedrigeren wirtschaftlichen und sozialen Niveau. Der Grund lag nicht nur im Interesse, Produktionskosten zu senken, sondern auch den Märkten mit hohem Wachstumspotential näher zu kommen. Dass es dabei nicht immer um eine erfolgreiche, dauerhafte Umsiedlung mit ausschlieβlich positiven Effekten ging, zeigen unter anderem zwei Firmenschließungen der letzten Zeit: die Marke Gigasport der Gruppe Kastner&Öhler zog sich aus den Märkten Tschechiens und der Slowakei zurück. Oder Baumax, die nach der Türkei und Ungarn nun auch den slowakischen Markt verliest.

Wie die Praxis zeigt, die landesbedingte Produktionsdiversifikation stößt auf die Leistungsfähigkeit der neuen Betriebseinheiten – Tochtergesellschaften von Multis außerhalb ihrer Mutterländer. Eine bedeutende Rolle spielt dabei die Umgebung einzelner Territorien, besonders die Kulturverschiedenheit. Sie beeinflusst bedeutend die Zeitdauer, in welcher die Firma die Rückvergütung ihrer Investitionen erreichen hat.

Dies alles muss aber nicht unbedingt ins Visier der Zentrale oder in den Risk Report der Firmen-Analytiker gelangen. Gelegentlich werden nämlich die sogenannten Lokalprobleme abgeschoben, weil die Zweigstelle keine Ressourcen zur Risiko-Verfolgung hat wie die Zentrale. So kann es vorkommen, dass die erst dann ans Tageslicht gelangen, wenn sie zum ernsthaften Problem des ganzen Multikonzerns werden. In einigen Fällen bringen sie die schlimmsten Folgen mit sich: Schließung der Zweigstelle. Warum diese Probleme nicht früher gelöst werden? Auch deshalb, weil die Manager der Zweigstellen nur noch die „großen Risiken,“ die auf dem zentralen Niveau verfolgt sind, behandelt haben.

Die Benachteiligung von Einflüssen der Unterschiedlichkeiten ist oft ein Hindernis auch für das schnellere Businesswachstum auf neuen Märkten. Das sind Risiken, die sich nicht nur auf die Multikonzerne, sondern auch auf die Wirtschaft des ganzen Landes auswirken. Über die Bedeutung des Unternehmensumfeldes für die Prosperität einzelner Länder und Regionen wird viel geredet. Es werden Bücher geschrieben und Rankings erstellt. Die Problematik soll mit Hilfe von Theorie der Interessensgruppen besser verstanden werden. Als eine der ersten Theorien über Betriebsmanagement und Unternehmensethik hat sie der amerikanische Soziologe Edward Freeman formuliert. Die Interessensgruppen, auch Stakeholders genannt, bestehen aus Menschen und Gruppierungen, dessen Interessen sich in einer bestimmten Form mit den Interessen des Unternehmenssubjektes, bzw. des Industriebetriebes überschneiden.

Es ist kein Zufall, dass mit solcher Theorie gerade Edward Freeman als Soziologe auftrat. Er knüpfte an die Arbeit seiner Vorgänger aus den Zeiten des frühen Kapitalismus, ebenso Soziologen Max Weber oder Frederick W. Taylor an. Edward Freeman zählt zu den Interessensgruppen – Stakeholder – nicht nur die Kapitaleigentümer, sondern auch die Beschäftigte, Kunden, Lieferanten, finanzierende Banken, zusammenarbeitende Ämter und Organisationen, die Selbstverwaltung und Regierungsstellen, die die Prosperität der Firma beeinflussen kann. Falls die Firma mit Interessensgruppen eine effektive Kommunikation führt, können beide Seiten ihre Erwartungen in Einklang bringen.

Die gegenseitige Zusammenarbeit ist sowohl für den Betrieb als auch für die Interessensgruppe eine echte Herausforderung. Im Gegenteil, eine uneffektive Kommunikation bringt Dissonanz der Erwartungen, Interessenskonflikte und –Konfrontationen mit sich und dies verursacht Probleme allen Beteiligten. Ein typisches Problem ist das Erkennen von Risiken, oder sogar wirklichen Problemen. In den Multikonzernen kommt es oft vor, dass sich die Zweigstelle hauptsächlich an die Interaktion ins Innere der Gruppe orientiert und dabei vernachlässigt sie die Beziehungen zum äuβeren Stakeholder im Gastgeberland. Dann erreichen die Probleme ihre kritische Grenze. Wenn sich die Firma benimmt, als würde sie gar nicht existieren, und außer den gesetzlich gegebenen Regulatoren mit niemandem kommuniziert, können demnächst Probleme mit der Reputation bei der Aufnahme neuer Arbeitskräfte auftreten – bis am Ende ein totaler Verlust der Konkurrenzfähigkeit erscheint.

Das Risk-Management im Industriebereich hat ihre Spezifika, die aus der Ressourcenverfügbarkeit resultieren, wie z. B. Boden, Rohstoffe, Energie, qualifizierte Mitarbeiter, Technologien, Kapital, aber auch angemessene Regulierung. Wenn ein Betrieb im Vergleich mit der Konkurrenz einen schweren Zugang zu den Ressourcenquellen hat, muss das Management neue Wege suchen, um die nötige Konkurrenzfähigkeit bewahren zu können. Keine standardmäßige Verteilung der Betriebskosten kann für die beteiligten Gruppen ein Konfliktrisiko darstellen.

Das Ergebnis; aus der Tätigkeit mancher Zweigstellen der Multikonzerne kann man ziemlich genau abschätzen, welche erfolgreich sein werden. Zum Beispiel dank den Managern, die die Geschicklichkeit, technisches Können und innovative Arbeitsweise der lokalen Menschen nutzen konnten.

Oder auch nicht. Die Risiken tauchen nämlich nicht nur in einer Negativform auf. Eine positive Auslegung von Ungewissheit bedeutet auch Gelegenheit. In fernöstlichen Ländern, besonders in China, generieren die Firmen eine ganze Menge von neuen Ideen, deren Anwendung jedoch gering ist. Deshalb ist die Effektivität der Innovationen eine der wenigen ermutigenden anhaltenden Nachrichten über die Firmen des alten Kontinents. Die kommerzielle Nutzung von Innovationen ist nirgendwo so hoch wie in Amerika, das nicht nur der effektivste Markt ist, sondern auch keine innerliche Hindernisse kennt.

Die Abwesenheit dieser Hindernisse bringt Vorteile kleineren Ländern, etwa Österreich oder der Slowakei. Auch wenn diese Länder unterschiedlich sind, haben auch etwas Gemeinsames. Beide eignen sich als Marktlabor für die Pilotprojekte. Ihre Bevölkerung ist als Stichprobe groß genug, Österreich ist als Markt hochentwickelt und reif, Slowakei ist wiederum ein Beispiel für einen schnell wachsenden jungen Markt. Erfolgsgeschichten können Banken oder Kartenfirmen liefern – die Slowakei hat den gröβten Anteil von kontaktlosen Zahlungen. Oder Mobilfunkanbieter wie Orange, der in der Slowakei neue Technologien testet: mit Hilfe der lokalforschenden Alcatel-Lucent und dank der Kreativität der jungen Menschen erwarb das Unternehmens Kenntnisse, die demnächst auf den traditionellen großen Märkten angewendet wurden. So kann eine Firma auch einen lokalen Auftrag am kleineren Markt erwerben und kann somit in einen globalen Supermarkt durchdringen. Dazu müssen aber die Manager verstehen, dass sie vielleicht in der Firmenhierarchie nur ein kleiner Teil der riesigen Gruppe sind. Manchmal zahlt sich die Zusammenarbeit mit großen Partnern aus, auch wenn es die Zentrale nicht verlangt und durch keine KPI bewertet. So kann auch ein kleiner Erfolg, der sich bald als globaler erweist, produziert werden.

Wenn die Manager aber keine solchen Risiken angehen wollen, können sie die lokalen Gelegenheiten leicht verpassen. Oder werden diese von den Managern der Zweigstelle abgelehnt, weil sie nicht aktuell sind oder nicht ihren Karriereaufstieg unterstützen. Der Manager geht kein Risiko an und verursacht der Firma einen Verlust. Beispiel? Die slowakische Autoindustrie produziert besonders dank dem Volkswagen Slovakia in Bratislava Spitzenfahrzeuge, luxuriöse SUV der Prämienmarken Audi oder Porsche. Oft mit Industrielösungen, die nicht nur im Rahmen der ganzen Gruppe, sondern auch weltweit einzigartig sind: dank der Nutzung der modernen Produktionsautomatisierung und den modernen Produktionskonzepten wie Industrie 4.0. Wenn ein Manager eines Technologiezulieferers sich für so ein Projekt nicht begeistern kann, ist es ganz möglich, dass er somit die Chance der ganzen Gruppe verpasst hat, einen großen Markt zu erringen. Und dies gilt nicht nur im Bereich Automotive, sondern auch in anderen Industriezweigen, die eine Automatisierung einführen möchten. Ist sein Arbeitgeber einer der Firmen, die die Manager nicht anerkennen, wenn sie mit innovativen Lösungen kommen?

Im Alltagsleben ist das Risikenmanagement im Industrie-Bereich deutlich komplizierter. Von Betriebsleitung werden Kenntnisse, Geschicklichkeit und Managerfähigkeiten, sowie angemessene Organisationsstruktur, Prozesse und Beziehungen verlangt. Die drei zuletzt genannten Faktoren der Betriebsleitung beeinflussen sich gegenseitig markant. Die Organisationsstruktur des Betriebes muss seine strategische Richtungslinie, verfügbare personelle und materielle Ressourcen widerspiegeln. Die Prozesse gelten als Ausdruck der effektivsten Weise wie der Betrieb seine Tätigkeiten ausübt und die Arbeit beim Streben nach dem gemeinsamen Ziel aufteilt. Die Beziehungen in Rahmen eines Betriebes repräsentieren dabei die Kultur der Organisation in verschiedenen Formen. Wenn ein Betrieb effektiv seine Beziehungen zum Interessensgruppen steuert, limitiert es dadurch die Risiken von Interessenkonfrontation und maximalisiert zugleich die aus der Zusammenarbeit entstandenen Chancen. Auf diese Weise kann es schließlich effektiv agieren und ständig seine Prozesse verbessern.

Damit die Firma der grösste Teil von Geschehen unter ihre Kontrolle behält, braucht sie die Risiken zu steuern. Der Kern des Verfahrens, welche die Betriebsrisiken identifiziert (IPR), bildet eine genaue und ausführliche Analyse von Betriebsprozessen und Identifizierung von Schlüsselgelegenheiten und Drohungen für den Betrieb. Falls die unbekannte Risiken die Firma und Einzelpersonen bedrohen, werden die bereits bekannten Risiken zum Herausforderung diese zum eigenen Nützen umzudrehen. IPR analysiert die Risiken laut Wahrscheinlichkeit, dass sie antreten, laut ihren Einfluss auf Schadenausmass, welche entstehen können, wenn sich die Drohungen ausfüllen. Anschliesend kann das Management Vorbeugemassnahmen aufnehmen, die die möglichen Auswirkungen eliminieren. Der Erfolg von Industrieproduktion in Betrieben, die ein Teil der Multikonzerne bilden, beruht in der effektiven Nutzung von Ressourcen und ihre Umwandlung zu Produkten von Welt-Qualität. Deshalb müssen auch die Ressourcen, einschließlich Personalressourcen, solche Kennwerte, Qualität und Kosten erreichen, die unter vergleichbaren Bedingungen konkurrenzfähig bleiben.