„Natürlich. Ich hinterfrage mich ständig.“

Andreas Brandstetter gilt als einer der intellektuellsten Manager Österreichs und als Führungsreserve im weitverzweigten Raiffeisen-Konzern. Als Vorstandschef der Uniqa lotst er eines der größten Versicherungsunternehmen Mitteleuropas durch den digitalen Sturm. Wie nimmt er seinen Mitarbeitern die Unsicherheit? Wie geht er selbst mit Zweifel um? Ein Zwiegespräch mit dem Netzwerkanalytiker Harald Katzmair über Leadership, Storytelling – und persönliche Ambitionen.

Moderation: Rudolf Loidl

Der 19. Stock Uniqa Towers am Wiener Donaukanal ist eine Oase der Ruhe. Die Arbeitskoje gleich neben dem Aufzug, in der Andreas Brandstetter sitzt, wirkt wie ein privates Arbeitszimmer aus einem edlen Möbelkatalog: Ein geschmackvoller grüner Teppich, ein großer Holztisch, einige Unterlagen, ein Laptop. An der Wand Zitate. Leitsätze. Wahrheiten. Wechselbar. Sie sehen nicht so aus, als würden sie schon lange da hängen. Und sie sind wohl auch nicht für die Ewigkeit angebracht. Neben Brandstetters Arbeitsplatz die Koje seiner engsten Mitarbeiter. Hier, so scheint es, wird cokreativ gearbeitet. Die ganze Etage hat nur einen Raum, der sich mit einer Tür verschließen lässt – doch den will Brandstetter für unser Gespräch nicht nutzen. Im Cafe des Atriums, direkt am Haupteingang des Uniqa Towers finden wir einen Platz zu Dritt. Brandstetter geht an die Bar und bestellt Kaffee, für uns und unseren Fotografen.

Industriemagazin: Herr Brandstetter, als wir uns gerade eben hier hergesetzt haben, habe ich die Menschen im Atrium beobachtet: Niemand scheint wirklich von Ihrer Anwesenheit Notiz zunehmen ...

Andreas Brandstetter: (lacht) Das liegt vielleicht daran, dass ich sehr oft hier bin.

„Die Idee des klassischen Aufstiegs hat sich überholt. Wir leben in einer Zeit durchmischter Teams und fluider Rollen.“

Andreas Brandstetter

Industriemagazin: Was tun Sie denn so oft im Atrium des Uniqa Towers?

Brandstetter: Wenn ich im Haus bin, schaue ich oft auf einen Kaffee vorbei oder setze mich zu Mitarbeitern und esse hier zu Mittag. Ich möchte spüren, was los ist, was unsere Mitarbeiter und auch die Kunden, die hier sind, bewegt.

Industriemagazin: Ist das eine Art Ausbruch aus der Blase der Vorstandsetage?

Brandstetter: Ich glaube, wenn rund um die Vorstandsetage eine Blase wäre, hätte ich meinen Job nicht richtig gemacht. Aber, weil Sie die fast unvermeidliche persönliche Blase ansprechen: Ich glaube, wir leben in einer Zeit, in der immer mehr Informationen auf uns einprasseln. Das verleitet uns oft zur Annahme, dass wir genug davon haben. Das wirklich umfassende Bild unserer Gesellschaft, das ich brauche, um informierte Entscheidungen treffen zu können, erhalte ich aber nur über ein Netzwerk quer über Alters-, Branchen-, gesellschaftliche Grenzen hinweg. Ich unterrichte – leider viel zu wenige Stunden im Jahr – im Rahmen des Bildungsprojektes Teach for Austria Migrantenkinder in Mathematik. Es macht riesigen Spaß. Ich habe, überspitzt gesagt, das Gefühl, ich lern’ dabei mehr als die Kinder.

Industriemagazin: Obwohl uns als Gesellschaft nie mehr Informationen auf Sofortabruf zur Verfügung gestanden sind, nimmt das Gefühl „umfassend informiert zu sein“ stetig ab. Was bedeutet das für eine Führungskraft?

Brandstetter: Ich glaube, es war immer die höchste Führungskunst zu unterscheiden, welche Information relevant und welche irrelevant ist. Die Fähigkeit, Muster wahrnehmen zu können, sie zu verstehen und darauf antworten zu können, hat immer schon gutes Leadership ausgemacht.

Harald Katzmair: Das ist richtig. Allerdings hat es früher gereicht, eine Studie in Auftrag zu geben und auf die Ergebnisse zu warten. Wir leben heute in einer sogenannten Punktzeit. Es poppen, wie du so schön sagtest Andreas, permanent Informationen um uns auf. Die Komplexitätsreduktion muss heute in Echtzeit statt finden.

„Mein Job ist es, die Komplexität zu reduzieren. Tagtäglich zu erkennen, was relevant ist, und das dann in Bildern zu kommunizieren.“

Andreas Brandstetter

Brandstetter: Da gebe ich Dir Recht, die Geschwindigkeit, in der wir mit neuen Informationen konfrontiert werden, hat enorm zugenommen und wird genauso wie die Komplexität noch weiter steigen. Ich wäge sehr sorgfältig ab, in welche Menschen und Projekte ich meine Zeit investiere.

Industriemagazin: Müssen Führungskräfte heute mit mehr Ungewissheit führen als früher?

Katzmair: Ich glaube schon, dass es heute eine andere Qualität von Ungewissheit gibt. Schon weil die Prognostizierbarkeit geringer ist. Systeme, die wachsen oder stabil sind, lassen sich verhältnismäßig einfach prognostizieren. Und wir haben viele Bereiche, wo derzeit Destrukturierung passiert. Wenn Systeme schrumpfen, beginnen in der Prognostik ganz seltsame Dinge. Eine Riesenherausforderung für das Management.

Industriemagazin: Wie gehen Sie damit persönlich um, Herr Brandstetter?

Brandstetter: Ich hinterfrage unsere Services, Produkte und Lösungen ständig. Ich hinterfrage unser Umfeld ständig. Ich hinterfrage ständig mich selbst. Selbstverständlich habe ich auch Tage, an denen ich mich unproduktiv fühle, mir denke, habe ich heute einen Mehrwert gestiftet?

„Plötzlich beginne ich zu zweifeln: Warum habe ich dieses Innovationspotenzial nicht schon früher gesehen?“

Andreas Brandstetter

Industriemagazin: Und wie nehmen Sie Ihren Mitarbeitern das Gefühl der Ungewissheit, das sie angesichts der Umwälzungen in ihrem Bereich beschleicht?

Brandstetter: Es ist mein Anspruch, dass ich den Menschen, die hier arbeiten – trotz aller Höhen und Tiefen, die wir haben und die ich auch persönlich habe – helfe, den Sinn zu erkennen. Ich muss Bedingungen schaffen, in denen die Leute ihr Vermögen und Potenziale entdecken und entwickeln können. Ich persönlich orientiere mich dabei sehr oft an den Ideen von Viktor Frankl: Sinn in der eigenen Tätigkeit zu sehen nimmt Unsicherheit.

Katzmair: Leadership bedeutet heute vor allem auch ein narratives Talent. Damit wir angesichts der vielen, oft auch sich widersprechenden Informationen den Weg nicht verlieren, müssen Führungskräfte stärker als früher den Horizont weisen. Und das ist heute sicher schwerer als früher. Es gibt leider ganz wenig Leadership, das diese narrativen Fähigkeiten hat. Durch die kurzen Zyklen dominieren die klassischen Quartalsoptimierer. Die erzählen keine Story.

Industriemagazin: Erzählen Sie Geschichten, Herr Brandstetter?

Brandstetter: Natürlich. Als ich 2011 hier angetreten bin, mussten wir eine Reihe wirklich unangenehmer Botschaften verkünden wie Kostenreduktionen oder disruptive Innovationen, die unser Geschäft komplett umkrempeln würden. Wir haben das bei uns hier im Erdgeschoss gemacht. Da geht man, nicht nur symbolisch, fünf Stufen hinunter und bekommt wieder sicheren Boden unter den Füßen. Wir sind dann gemeinsam wieder hinaufgegangen. Ich glaube es ist wichtig, in Bildern zu sprechen. Es ist immer der Sender für die Botschaft verantwortlich und nicht der Empfänger.

„Meine wichtigste Aufgabe ist es, meinen Mitarbeitern Sinn zu geben.“

Andreas Brandstetter

Industriemagazin: Was macht einen guten Geschichtenerzähler aus?

Katzmair: Originalität. Die Fähigkeit, eine Geschichte so zu erzählen, dass sie mit der Geschichte des Ortes, dem geografischen Raum, der Kultur übereinstimmt. Es funktioniert zum Beispiel nicht, einfach das Narrativ des Silicon Valley nachzuerzählen.

Industriemagazin: Warum?

Katzmair: (lacht) Abgesehen davon, dass von dort schon seit einigen Jahren nichts mehr wirklich Disruptives gekommen ist? Die Unternehmenscoups, die man nach drei Jahren verlässt, sind nicht mit der europäischen Unternehmensphilosophie der Investition in die Mitarbeiter kompatibel. Ich habe sieben Jahre vor Ort verbracht. Das ist ein Ort der Verheißung, der Erwartung, der Zukunft, man ist immer schon beim Nächsten, nie wirklich da. Ein Ort extrem unstabiler Beziehungen. Genau das Gegenteil von Europa.

Industriemagazin: Herr Brandstetter, Sie haben in Kalifornien studiert und wie Herr Katzmair auch dort gearbeitet. Haben Sie dort Freunde fürs Leben gefunden?

Brandstetter: Nein, keinen einzigen. Es ist für mich kein Zufall, dass disruptive Innovation dort stattfindet. Aber ich bin wie Harald der Meinung, dass sich das nicht kopieren lässt.

Katzmair: Muss es auch nicht. Es gibt weltweit 3000 globale Hidden Champions. 1500 davon sind im DACH-Raum, also in Deutschland, Österreich und der Schweiz zu finden. Das hat einen Grund: Die Kontinuität, die Investition in die Mitarbeiter, die gänzlich andere Unternehmensphilosophie. Was bedeutet das für Führungskräfte in Europa? Wir müssen das Narrativ des Silicon Valley nicht kopieren, sondern interpretieren. Ein guter Sänger macht den Coversong zu einem eigenen.

„Leadership bedeutet, mit dem Vorhandenen zu arbeiten. Ich halte nichts davon, sich immer über exogene Faktoren zu beklagen.“

Andreas Brandstetter

Industriemagazin: Herr Brandstetter, Ihre Branche, die Versicherungswirtschaft, ist als eine der ersten vom digitalen Wirbelwind durchgebeutelt worden. Was können Industriemanager aus Ihren Erlebnissen lernen?

Brandstetter: Wir haben im letzten Jahr eine durchaus spannende Erfahrung gemacht. Wir haben, um die Notwendigkeit der digitalen Innovation auch organisatorisch abzubilden, einen Chief Digital Officer und einen Chief Innovation Officer etabliert. Die strecken ihre Fühler in der Community aus und sind wie Scouts unterwegs um spannende und herausfordernde Initiativen anzustoßen. Da sollen ganz bewusst auch mal verrückte Ideen dabei sein. Sobald wir dafür ein Budget reserviert haben, hat das klassische Unternehmen, das es wie in unserem Fall schon seit 200 Jahren gibt, gesagt: Und was ist mit unseren Ideen? Und genau in dem Moment merke ich, wie viel Kraft auch bei etablierten Mitarbeitern besteht.

Industriemagazin: Konkurrenz, in diesem Fall betriebsinterne, belebt das Geschäft ...

Brandstetter: Vielleicht. Aber es hat auch zu einer echten Befreiung geführt. Wir haben unsere Mitarbeiter dazu gebracht, zu wachsen. Die dürfen jetzt endlich Sachen sagen oder bringen, thematisieren, die sie schon lange im Kopf hatten. Und dann beginne ich mich zu hinterfragen: Was habe ich übersehen, dass im Unternehmen soviel Innovations- und Begeisterungsfähigkeit da ist, die nicht freigesetzt wurde?

„Das Leben ist nicht zu Ende, wenn man was anderes macht — und vielleicht nicht mehr ganz so wichtig ist.“

Andreas Brandstetter

Industriemagazin: Wie lässt sich diese Innovation organisatorisch festigen?

Brandstetter: Wir versuchen vieles: Co-kreatives Arbeiten, vernetztes Arbeiten, offenes Führen mit Open Offices. Nicht zufällig sitzen wir in einem Raum, der komplett offen ist ...

Industriemagazin: Herr Brandstetter, beneiden Sie eigentlich Ihre Vorgänger um die Muße und die Ruhe, mit der sie ihre Entscheidungen treffen konnten?

Brandstetter: (lacht) Ich beneide grundsätzlich sehr wenige Menschen ... Aber im Ernst: In den letzten Jahrhunderten hat es immer ein hohes Maß an Ungewissheit und Disruption gegeben. Ich glaube, ich täte meinen Vorgängern unrecht, wenn man die enormen Risiken, mit denen die konfrontiert waren, kleinreden würde. Jede Zeit hat die Führungskräfte, die zu der Zeit passen.

Industriemagazin: Wären Sie in den 70er oder 80er-Jahren der richtige Entscheidungsträger gewesen?

Brandstetter: Ich glaube, wir werden in der Zeit, in der wir leben, sozialisiert. Manager, die damals in Österreich tätig waren, waren auch damals die besten, die es gab. Die Qualifikationen, die es in 10 oder 20 Jahren braucht, werden nochmals ganz andere sein, als jene, die wir jetzt haben.

Industriemagazin: Was schätzen Sie, welche Qualifikationen Ihr Nachfolger in 10 Jahren brauchen wird?

Brandstetter: Ich weiß es nicht, weil ich keine Ahnung habe, wo die Entwicklung hingehen wird. Das Grundprinzip bleibt, glaube ich, die Neugier, die Agilität, die hohe aktive Bereitschaft zu lernen, Dinge auszuprobieren. Aber eines, worüber ich persönlich sehr sicher bin: Im Unterschied zu früher wird es nicht mehr möglich sein, so lange Zeit an der Spitze zu bleiben.

„Kontakte quer über Alters-, Branchen- und gesellschaftliche Grenzen hinweg geben mir, was ich zum Führen brauche.“

Andreas Brandstetter

Industriemagazin: Weshalb?

Brandstetter: Wenn man sich selbstkritisch hinterfragt, ich bin jetzt Ende 40, dann muss man zu diesem Schluss kommen. An uns ist gerade eine junge Kollegin aus dem Kommunikationsbereich vorbeigegangen, die ist, soweit ich weiß, knapp unter 30. Sie ist 20 Jahre jünger als ich, interagiert in einer Welt sozialer Medien ganz anders als ich – viel selbstverständlicher. Unsere Kunden sind altersmäßig in einem Bereich, in dem meine drei Kinder sind. Ich frage mich oft, bin ich in der Lage, die wirklich zu verstehen? Bin ich in der Lage, deren Bedürfnisse tatsächlich zu antizipieren? Wann kommt der Moment, wo ich mir sagen muss, es ist vielleicht Zeit, notwendig, nachzudenken, ob man noch den Wert im Unternehmen stiftet, den das Unternehmen braucht?

Katzmair: Ich glaube, das ist eine Frage, die sich viele Führungskräfte in unserem Alter stellen ...

Industriemagazin: Was bedeutet das, wenn möglicherweise eine ganze Generation von Spitzenmanagern mit Anfang 50 aufgrund der Rasanz der Veränderungen erkennen muss, nicht mehr ausreichend Nutzen zu stiften?

Katzmair: Das bedeutet, dass wir – wie in vielen anderen Dingen – thematisch das Falsche diskutieren. Wir haben in den letzten Jahrzehnten recht wirksame Mechanismen geschaffen, auch Menschen aus niedrigen sozialen Schichten den Aufstieg zu ermöglichen. Doch wir führen einen permanenten Diskurs darüber, wie wir die horizontale Durchlässigkeit erhöhen. Dabei hat sich durch den gesellschaftlichen Wandel längst ein anderes Problem ergeben, das der vertikalen Durchlässigkeit. Warum sollen wir nicht sagen, wir waren Berater und Manager – jetzt werden wir Lehrer. Warum kann nicht der Lehrer sagen, er macht was anderes?

Brandstetter: Das ist ein großartiger Punkt! Die jungen Mitarbeiter, die wir in der letzten Zeit zu uns geholt haben sind definitiv nicht wegen der Bezahlung bei uns. Die sind da für ein Projekt, für eine Idee die sie voranbringen wollen – und sagen das auch ganz offen. Damit stiften sie oft Verwirrung. Denn wenn die Idee, für die sie brennen, nicht umgesetzt wird, sind sie todunglücklich und schnell auch wieder weg. Die klassische Idee des Aufstiegs ist in einer Zeit, in der Rollen immer fluider werden und Teams immer durchmischter werden, eine ganz andere als früher.

Katzmair: Wir sind, ganz ehrlich gesagt, gefangen in unseren Professionen, gefangen im Up-or-Out-Prinzip. Wir müssten viel mehr Möglichkeit haben, unsere Rollen zu wechseln, ohne aufzusteigen. Ich glaube, die Frage der sozialen Mobilität wird eine ganz zentrale Frage der kommenden Jahre.

„Unsere Gesellschaft hat ein Modell für Aufstieg. Aber keines für Umstieg.“

Harald Katzmair

Industriemagazin: Herr Brandstetter, Sie haben im Rahmen von Teach for Austria Kinder unterrichtet. Können Sie sich vorstellen, das in fünf oder zehn Jahren hauptberuflich zu machen?

Brandstetter: Ja, absolut.

Industriemagazin: Der Verlust an Gestaltungsmacht als Lehrer würde Sie nicht stören?

Brandstetter: Macht setzt voraus, dass man selbst versteht, dass dieser Einfluss geliehen ist. Ich genieße es zu gestalten, aber es ist geliehen. Das erfordert Demut, um es zu verinnerlichen. Das Leben ist nicht aus, wenn man was anderes macht – und vielleicht nicht mehr ganz so relevant ist.

Katzmair: Ich glaube, dass wir ohne Sinn nicht leben können, und Sinn heißt ja nur, eine Rolle zu finden, wo andere durch uns und mit uns wertschöpfend tätig sind. Das Gefühl gestalten und formen zu können ist mitnichten nur im Management gegeben.