Clone Wars

Imitation als Überlebensstrategie im Tierreich? Hat Erfolg. In den Netzwerken der Industrie wird sie zusehends zum Problem: Unternehmen bezahlen das Nachahmen digitaler Idole wie Google & Co mit Identitätsverlust. Doch es geht auch anders.

von Daniel Pohselt

"Obsessive Rivalität führt zu Streamlining. Und früher oder später aufs tote Gleis." Harald Katzmair, Geschäftsführer FASresearch
Annähernd gleich groß, nahezu idente Produkte, man kennt einander bis in die Tiefenstruktur: Umdasch-CEO Andreas Ludwig macht sich nichts vor, wenn er an seinen bayerischen Mitbewerber Peri - wie Doka seit Jahrzehnten mit Schalungstechnik auf dem Markt vertreten - denkt. Längst speist deren Lebenserhaltungssystem die inkrementelle Innovation und der Preiskampf im ansonsten recht auswechselbaren Einheitsschnitt der Portfolios. In einem Prachtjahr wie diesem - die Auftragsbücher sind gut gefüllt - will Ludwig den Schlagabtausch mit seinem deutschen Kopf-an-Kopf-Mitbewerber - zumal man die Branche dominiert - nicht missen. Und dennoch hat Umdasch zuletzt das Geschäftsmodell gedreht: Statt Schalungsbauteile durch die Welt zu schippern, machte der Ventures-Arm des Unternehmens Fertigteilfabriken mobil. Eine völlig neue Abfolge von Wertschöpfung - mit globaler Tragweite. In die Falle, sich im Digitalzeitalter einzig über Kostenvorteile zu differenzieren, wolle er sich "als Europäer nicht locken lasssen“, sagt Ludwig. Zumal auch immer öfter Newcomer auf der Baustelle oder der digitalen Plattform Mehrwert schaffen.

Heute Nachahmer. Morgen erledigt?

Damit heben sich die Amstettener hervor aus jenem Hang zur Monokultur, der sich in vielen Branchen über die Jahre herausgebildet hat - und der vielen Unternehmen bekannt vorkommen dürfte. Sich zu übertriebener Rivalität aufzuschaukeln, ist in der Kulturanthropologie kein unbekanntes Phänomen. Was der 2015 verstorbene französische Philosoph René Girard in seinen Thesen zu mimetischer Rivalität erforschte, ist für einen ehemaligen Manager eines Automobilzulieferers etwa in der dereinst innovationsstarken europäischen Wälzlagerindustrie nachzeichenbar. "Konnten wir ein Mitbewerberprodukt nicht besser kopieren, rangen wir uns gegenseitig durch Entfeinerung - dem sukzessiven Entschlacken von Produkten - nieder, sagt er. Vermeintliche Innovationen wurden nur "durch Rivalität, Neid und Eifersucht" innerhalb der Branche hochgeredet, "bis jeder ein solches im Portfolio liegen hatte", sagt der Ex-Manager.

Zu Tode geklont.

Eine Entwicklung, die der Netzwerkforscher und FASresearch-Chef Harald Katzmair verstärkt auf Einflussfaktoren aus Übersee zurückführt: Immer schon für die Kennzahlenfaszination und Compliance-Wut der Amerikaner anfällig, werden die Unternehmen in good old europe heute von der Ehrfurcht gegenüber Valley-Maximen der US-Innovationskultur geradezu überwältigt. Faszination und Idolshörigkeit gegenüber dem disruptiven Potenzial von Digitalkonzernen wie Tesla und Google, das Übernehmen weitgehend visionsbefreiter Softwaretechnologien, denen ihre Schöpfer eine geradezu mystische Aura andichten - "all das schürt Begehren, führt in den Bezugssystemen zu Streamlining und Unternehmen manövrieren sich dadurch nicht selten aufs ökonomisch tote Gleis", sagt Katzmair. Die Widerstandskraft von Unternehmen, der Nachahmung zu widerstehen, bildet sich im Manager-Ranking ab, das FASresearch für INDUSTRIEMAGAZIN erstellt hat. Je vielseitiger die Verbindungen von Führungskräften in unterschiedliche Branchen und Altersgruppen ausfällt, umso beweglicher sind die repräsentierten Unternehmen. Dabei seien Österreichs Unternehmen nie frontrunner oder disruptive pioneers gewesen, auf Basis ihrer Unternehmenskultur vielmehr ein "unglaublich genialer Interpretator von bestehenden Technologien", sagt Katzmair.

  • "Holographische Organisationsmodelle und Desk Sharing sind bei uns kein Thema. Sie entwurzeln bloß." Andreas Fill, Geschäftsführer Fill
  • "In die Falle, uns einzig über Kostenvorteile zu differenzieren, dürfen wir uns als Europäer nicht locken lassen." Andreas Ludwig, CEO Umdasch
  • "Für uns ist es keine Option, übertrieben auf den Mitbewerb zu schielen." Karlheinz Wex, Vorstand Plansee

Land der "Diffusionsweltmeister".

Und so weht der Atem des Erfolgs oftmals dort, wo die "Diffusionsweltmeister" (O-Ton Katzmair) am Werk sind. So machte eine Handvoll traditioneller Oberkärntner Tischler aus dem Mölltal ihr Ding, um mit bestehenden Internetformaten - darunter Live-Videos vom Lärchenschnitt - und durch Zuhilfenahme der sozialen Netze Kunden bis nach New York anzusprechen. "Die fangen gar nicht an, sich mit Ikea zu vergleichen", heißt es in der Branche. Denn Angriffe aus der Peripherie sind für das mit Himmelsmacht ausgestattete Unternehmen im Zentrum ähnlich bedrohlich wie ein Schlag Hühner für den Wolf. "Man spielt auf dem Spielfeld des Stärkeren", sagt Katzmair. Das etwa tat sich der bisher wenig in der Medienöffentlichkeit präsente Mühlviertler Batteriekonfektionierer Voltlabor gar nicht erst an. Beim Verbinden von Einzelbatteriezellen stierten die Oberösterreicher nicht wie andere auf Teslas Bonding-Technologie, sondern setzten auf einen alternativen Prozess, das Laserschweißen. Der Zugang, "mit kühlem Kopf" (O-Ton Mitterbauer) die eigenen Stärken weiterzuentwickeln, gefiel Miba-Vorstandschef Franz-Peter Mitterbauer so gut, dass er sich just mit 25,1 Prozent am Unternehmen beteiligte.

Werte, auf die Verlass ist.

Dazu müssen Unternehmen ihre Tugenden gar nicht im betrieblichen Wertekodex verpoetisieren, solange sie im Kollektivbewusstsein der Mitarbeiter präsent sind. So werden weltweite Mitarbeiter des Hochleistungswerkstoffherstellers Plansee vom Vorstand nicht nur zu gemeinsamen Bootsausflügen am namensgebenden Plansee eingeladen, um die Multi-Kulti-Truppe zusammenzuschweißen. In einer durchaus eigenwiligen Atmosphäre - man trägt im Betrieb heute noch Hemd und Krawatte - läuft seit seit der Gründung des Unternehmens vor knapp einhundert Jahren wie geölt die Innovationsmaschinerie. Gern kommen alle vier Jahre hunderte Wissenschaftler zum Plansee-Seminar. Und bringen Ideen mit: Etwa, wie das chemische Element Rhenium Röntgendrehanoden noch widerstandsfähiger macht. Für Plansee-Vorstand Karlheinz Wex ist es bei alledem keine Option, übertrieben auf den Mitbewerb zu schielen. „Unsere Innovationskraft wird herausgefordert, wenn für uns klar ist, ein Produkt oder Werkzeug muss besser werden, wir aber noch nicht wissen, wie. Oder, noch besser, wenn uns der Kunde vor scheinbar unerfüllbare Wünsche stellt.“

Identitätsverlust im agile office.

Unternehmen fahren deshalb zuhauf ihre Methodenkompetenz - Stichwort agiles Management - hinauf und glauben, dass für sie die Sonne nicht mehr untergeht. Design-thinking-workshops für den VW-Ingenieur aus der Wolfsburger Provinz? "Das geht einher mit Identitätsverlust", sagt Netzwerkanalytiker Harald Katzmair. Denn gerade das Gefühl des belongings, das gute Wissen um eine homebase, schaffe Stärke. Diesen Maximen folgt etwa Andreas Fill, Geschäftsführer und Eigentümer des stark wachsenden Sondermaschinenbauers Fill. "Es mag konservativ klingen, aber bei uns wird nicht über Dinge wie holografische Organisationsmodelle gesprochen", sagt Fill. Sein Standpunkt: Laufende Rollenwechsel würden Mitteleuropäern nicht unbedingt liegen. "Wenn mir ein Strand gefällt, werde ich an derselben Stelle wieder die Liege reservieren", sagt er. Und so sieht er bei Ansätzen wie Desk Sharing auch wenig Interpretationsspielraum. Aus Fill-Sicht sei dies "gleichbedeutend mit Entwurzelung".