IM-Expertenpool: Digitalisierung : Zurück zum Start: Warum Zero Based Organization am Anfang stehen sollte

Erst wenn die Prozesse im Unternehmen gestrafft und glattgezogen sind, ist es an der Zeit zu digitalisieren. Ansonsten wird jahrzehntelang angehäufter „Prozessabfall“ mitgeschleift. Im schlimmsten Fall klappt es mit der Digitalisierung gar nicht. „Zero Based Organization“ heißt die Zauberformel, um den notwendigen Zwischenschritt gut zu bewältigen.

Eine große Hotelkette entschied sich, ihre ausufernden HR-Kosten zu senken und setzte sich klare Ziele, Digitalisierung der Kernprozesse und Auslagerung der Transaktionsprozesse inklusive. Indes - es funktionierte nicht wie geplant. Die komplexe und lang gewachsene IT-Infrastruktur machte den ambitionierten Zeitplan und die Hoffnungen zunichte. Die Hotelkette befindet sich dabei in guter Gesellschaft. Denn die Digitalisierung von Prozessen setzt voraus, dass man zuvor angehalten und „den Rechner bewusst heruntergefahren hat“. Viele Unternehmen, die von der Digitalisierung eine enorme Kostenreduktion in kurzer Zeit erwarten, übersehen, dass man dafür ein sauberes Prozessdesign benötigt. Zuerst gilt es die Frage zu stellen, welche Services und Aktivitäten wirklich für das Kerngeschäft und die Unternehmensperformance lebensnotwendig sind. Dann heißt es, diese Services zu straffen und nicht Notwendiges zu eliminieren. Und erst dann, und nur dann, steht der Digitalisierung nichts mehr im Weg.

"Zero Based Organization" heißt der vielversprechende Ansatz dazu. Anders als beim bereits verankerten "Zero Based Budgeting", das das Augenmerk auf die Senkung der Sachkosten legt, scheint hier die Leuchte auf die organisatorischen Abläufe. Es geht darum, tatsächlich „zurück an den Start“ zu gehen und kritisch zu hinterfragen: Ob all die Aktivitäten und Prozesse, die sich im Laufe eines Unternehmensdaseins gefestigt haben, tatsächlich (noch) notwendig sind und Wert schaffen. Es geht gleichsam um ein „geordnetes Herunterfahren und neu starten“. Gewiss keine leichte Aufgabe, muss man sich doch von Gewohntem und Bequemen trennen. Bei Zero Based Organization steht bewusst nicht die Produktion im Fokus, sondern die "Schreibtischarbeit": Es geht darum, organisatorische Abläufe so effizient wie möglich zu gestalten, um die freigewordenen Ressourcen woanders gewinnbringender einzusetzen. Anders als in der Fertigung ist der „Abfall“ oft nicht sicht- und greifbar, das macht es nicht gerade einfacher.

Für das neue und klare Prozess- und Servicedesign braucht es vier Schritte. Zunächst ist absolute Transparenz gefragt. Es geht um gedankliche Inventur: Sämtliche Aktivitäten, Abläufe und Prozesse der Organisation müssen "auf dem Tisch" liegen, gut sichtbar und dokumentiert sein. Im zweiten Schritt heißt es, diese aufzuschlüsseln und das Inventar zu klassifizieren: Was braucht es für das Funktionieren des Kerngeschäfts oder aus regulatorischen Gründen? Was ist strategisch bedeutsam und hat Einfluss auf die Unternehmensperformance? Was davon ist freiwillige Mehrarbeit und unter Umständen nicht notwendig? Woran lässt sich drehen und woran nicht? Was ist wichtig, dringend, was schafft Wert – und vor allem: was nicht? Ziel ist, das Servicelevel auf das Notwendigste herunterzuschrauben, ohne dabei an Kraft zu verlieren.

Auf der Festplatte wird sodann gelöscht – um neue Kapazität freizuschaufeln: Nicht Notwendiges wird gestoppt. Nicht jedoch, ohne vorher die „internen Kunden“ befragt zu haben, was für sie wichtig ist, um ihren Job gut zu machen und was daher bleiben muss, damit die Abläufe weiterhin gut funktionieren. Dann geht es zurück zum Start. Gedanklich wird neu aufgesetzt: Welche Prozesse sind wirklich notwendig? Welche können gestrafft und verschlankt werden? Was muss etwa in und an Human Resources oder die Finanzabteilung wirklich „geliefert“ werden? Wie oft und in welcher Art? Was lässt sich davon outsourcen? Was kann wir standardisiert oder automatisiert werden?

Erst am Ende steht die Frage: Was davon kann ich digitalisieren? Dann steht echter Effizienz und Effektivität nichts mehr im Weg – und die Kräfte können in Richtung mehr wertsteigender Aktivitäten gebündelt werden, basierend auf klaren Fakten und nicht auf subjektivem Bauchgefühl.

Dr. Gregor Gossy ist Associate Director bei Boston Consulting Group (BCG) in Wien.