IM-Expertenpool: Scenario planning : Was die Wirtschaft vom Militär lernen kann
Ob kreativer Abholservice, der schnelle Umschwung auf Remote-Geschäftsmodelle oder Industriekonzerne, die plötzlich Masken statt Autoteile produzieren: In der Pandemie sind Flexibilität, eine ausgeprägte Hands-On-Mentalität und Macher-Qualitäten gefragt. Doch warum gelingt den einen die Umstellung auf veränderte Rahmenbedingungen so gut und anderen nicht? Bewusst oder unbewusst agieren die geschickteren Unternehmenslenker genau so, wie in agilen Organisationen der Idealzustand wahrgenommen wird: Sie treffen schnelle Entscheidungen, wählen kurze Kommunikationswege, erhöhen die Kommunikationsfrequenz zu ihren Mitarbeitenden und befähigen diese bereits im Vorfeld, unter Einhalten der Rahmenbedingungen selbst Entscheidungen zu treffen. Hierbei zeigen sich deutliche Parallelen zum Militär.
Was die Eroberung Galliens mit einer guten Unternehmensaufstellung zu tun hat
Ein kleines Gedankenspiel bringt das auf den Punkt: Stellen Sie sich vor, Sie seien Caesar. Ihr Ziel ist es, eine Stadt einzunehmen. Ihnen ist bekannt, dass sich innerhalb der Stadtmauern Tausende von Feinden befinden. Was tun Sie?
Caesar tat Folgendes: Er bildete mit seinem Heer einen 15 Kilometer langen Wall, um die auf einem Hügel strategisch günstiger gelegene Stadt einzuschließen. Kurz vor Fertigstellung dieses Walls entsandte die Stadt jedoch Reiter, um ein Entsatzheer zu bilden, das Caesar in den Rücken fallen sollte. Caesar reagierte und bildete einen zweiten 21 Kilometer langen Wall, um den inneren Wall gegen das Entsatzheer zu verteidigen. Ergo bereitete er sich nun an zwei Fronten gegen seinen Gegner vor: Mit einer Circumvallation, um den Gegner einzusperren und mit einer Contravallation, um den inneren Ring gegen das Entsatzheer zu verteidigen. Die Folge: Caesar besiegte dank dieses strategisch und taktischen Geschicks den gallischen Führer Vercingetorix und erreichte so den endgültigen Sieg des römischen Reiches über Gallien.
Was hat das mit Ihrem Unternehmen zu tun? Um ehrlich zu sein: Sehr viel. Jedes Unternehmen muss funktionieren, um wirtschaften und wachsen zu können, so viel ist klar. Dafür gibt es Plan A. Er beschreibt das Geschäftsmodell, die gängigen Risiken und Chancen. Aus meiner Erfahrung als Berater weiß ich aber: Die wahren Krisenpläne, also Plan B, C oder D, existieren selten. Das ist der große Fehler, wenn die Geschäfte laufen: Man neigt dazu, sich zurückzulehnen und zu wenig Redundanz einzubauen. Caesar hat offenbar nicht nur geplant. Er hat auch agiert und das zweite Heer in Stellung gebracht. Doch viel zu selten werden vermeintliche Stolperstellen in dem Ausmaß gesehen, zu dem sie sich entwickeln können – seien es Produktionsfehler, personelle Eklats, PR-Desaster, ausländische Wirtschaftsbeziehungen, Lieferkettenabbruch, Cyberkriminalität, Stromausfälle, Pandemien oder Finanzprobleme. Deshalb gilt im ersten Schritt: Spielen Sie jedes Szenario durch und erstellen jeweils einen Masterplan: Was ist zu tun, wenn der Fall x eintrifft? Wer ist beteiligt und welchen Rahmen geben Sie vor? Das beste Krisenmanagement ist das, welches präventiv durchgeführt worden ist. – Das ist Ihr erster Verteidigungsring. Das zweitbeste Krisenmanagement ist das, mit dem Sie anhand von Vorbereitungen bereits agieren können.
Mit Masterplänen flexibel agieren ist kein Widerspruch
Die Krux folgt im nächsten Schritt: Flexibel anpassbar auf die jeweilige Situation eingehen und schnelle, vielleicht auch unpopuläre Entscheidungen treffen. Ein Gegensatz? Nein. So wusste Caesar etwa, dass er mindestens zwei Sicherheitsringe benötigt: einen für die Abwehr nach innen und einen für die Abwehr nach außen. Was er nicht wusste: Aus welcher Richtung und mit welcher Strategie und Taktik das Entsatzheer angreifen wird. Deshalb legte er mit seinem Heer zusätzliche Wassergräben und Fallen an – auf beiden Seiten, denn ebenfalls ungewiss war auch, wo genau das städtische Heer angreifen wird. Caesar befand sich objektiv betrachtet also in einer sehr schwierigen Lage. Wie gelang ihm trotzdem der Sieg? Er spielte vorab eine Vielzahl möglicher Szenarien durch und positionierte seine Truppen so, dass das Heer für jegliche dieser Szenarien bestmöglich vorbereitet war. Er handelte also und er schaffte Voraussetzungen, indem er Ressourcen bereitstellte. Er wusste: Einen Plan zu haben reicht nicht, man muss ihn auch ausführen können. Das funktioniert nur, wenn die Mittel dafür da sind.
Im Militär gilt: Bei unerwarteten Ereignissen kann das vorher definierte Ziel noch immer erreicht werden, weil die Gruppen in der Lage sind, im Notfall auch autark zu operieren. Die Voraussetzung ist, dass sie alles dafür Nötige “an Bord” haben. So rüstete etwa Dschingis Khan jeden Reiter mit mehreren Pferden, Verpflegung und weiterer Logistik aus und stellte sein Heer so flexibel auf. Zudem kannten die Untergeordneten die übergreifenden Ziele und hatten die Möglichkeit, diese selbstständig zu realisieren. Natürlich sind die Befehlsstrukturen von Caesar oder Dschingis Khan nur beschränkt auf die heutige Arbeitswelt übertragbar. Doch wie sieht es mit modernen militärischen Organisationen aus? Sehr erfolgreiche Organisationen sind in autarke Teams gegliedert und jeder erhält Transparenz über alle Informationen. An die Stelle des regulären Befehls rückt der übergeordnete “Intent” oder Auftragsbefehl. Dieser wird nach unten weitergegeben und dann von den beteiligten Truppen so autonom ausgeführt, wie es die Situation erfordert.
Die Aufgabe eines CEOs besteht also heute darin, einen Plan vorzugeben, aber diesen auf viele kleine Teams aufzugliedern und ihnen freie Hand bei der Ausführung zu lassen. In Krisenzeiten sollte er die Gefahren klar aufzeigen, aber der Panik entgegenwirken. Das gelingt dann, wenn jeder im Team seine Aufgabe kennt und auch weiß, dass er bzw. sie – sollte es in der Situation notwendig sein – handeln darf und die notwendigen Ressourcen dafür bekommt. Denn wer nicht handelt, der verharrt. Wer verharrt, wird umzingelt. Und wer umzingelt wird, verliert.
Boris Gloger ist Gründer und Geschäftsführer der Managementberatung borisgloger professionals in Wien. Er berät international agierende Unternehmen in agilem Veränderungsmanagement.
