Management : Unternehmensnachfolge: Zäsur mit Sinnbotschaft

Der Optimismus des Norbert Zimmermann ist ansteckend. Braun gebrannt, im weißen Freizeitsakko sitzt der frührere Berndorf-Chef und erzählt von den letzten Monaten: Der Freude, die ihm intensive Diskussionen mit seinen Vorständen bei gelegentlichen Aufsichtratssitzungen bereiten. Vom Stolz den er empfindet, wenn er an kleinen Details beobachtet, wie Tochter Sonja in sein Unternehmen wächst. Und von der Energie, die fliesst, wenn er mit Pater Sporschills rumänischen Strassenkindern zu Roma-Musik improvisiert. Keine Frage, dieser Mann kann loslassen. „Ich habe mit 55 begonnen, nüchtern über meine Nachfolge bei Berndorf und mein Leben nach der Arbeit nachzudenken“ sagt der gebürtige Vorarlberger und lehnt sich entspannt zurück. Dabei war Zimmermann in einer zugegebenermaßen komfortablen Position: Eine Generationen übergreifende Familienhistorie lastet nicht auf dem 63jährige Sanierer, der durch einen MBO 1998 zum Haupteigentümer der Berndorf AG wurde. Die Firmenanteile waren längst in Familien-Stiftungen übertragen – und damit für die Zukunft der Tochter Sonja gesichert. Und für seine Nachfolge am Vorstandssessel der Berndorf AG stand mit Peter Pichler der 11 Jahre jüngere Mitstreiter aus den Restrukturierungszeiten bereit. Trotzdem, das ist Zimmermann klar, hinterlässt der Rückzug des Identitätsstifters eine Lücke, die gefüllt werden musste. Wer – und vor allem wie – soll die Sinnbotschaft des Berndorf-Retters weiter getragen werden? „Das kurzfristig Machbare“.Die Nachfolgeproblematik bestimmt in vielen Unternehmen für lange Zeit das Denken das Handeln der Familienmitglieder. Gleichgültig ob innerfamiliäre Regelung, familienfremdes Management, ein erweiterter Gesellschafterkreis oder letztlich ein Verkauf: „Im Idealfall beginnt die Nachfolgeplanung mindestens fünf bis zehn Jahre vor einer möglichen Übergabe des Unternehmens“ sagt Robert Ehrenhöfer, Vermögensberater der österreichischen Niederlassung der Credit Suisse. Der Aufbau eines familieninternen Nachfolgers ist eine Sache von Jahren. Auf der Suche nach einem externen Kandidaten für die Nachfolge des Seniorchefs gestaltet sich in Familienunternehmen müssen sich Unternehmer auf Rückschläge gefasst machen. Und mit dem völligen Wegfall der bislang preistreibend wirkenden Finanzinvestoren ist auch die Hereinnahme von Mitgesellschaftern oder der gänzliche Verkauf des Unternehmens nicht einfacher geworden. „Zeitdruck“, so Robert Ehrenhöfer, „reduziert die zur Auswahl stehenden Alternativen unnötig auf das kurzfristig Machbare“. Wie Sie die Weitergabe Ihres Unternehmens richtig planen – und welche Stolpersteine Sie umschreiten sollten. Lesen Sie auf der folgenden Seite: Familieninterne Nachfolge: Die guten Filii

Norbert Zimmermann hat sich beim Generationenwechsel vorerst für Zurückhaltung entschieden. „Mit feiner Symbolik habe ich vor acht Jahren begonnen, meine Tochter Sonja – etwa bei Geschäftsführerklausuren – in das Unternehmen einzuführen,“ sagt der gebürtige Vorarlberger. Tochter Sonja, die damals vor der Geburt ihres zweiten Kindes stand, sollte sich nicht gedrängt fühlen. Und im Unternehmen sollte demonstriert werden, dass „ von der Familienseite Kontinuität besteht.“ Die Aufgabenteilung, die Zimmermann vorsah, war wohlüberlegt: Während Vater Norbert Kontakt mit „seinen“ Vorständen der ersten Ebene hielt, sollte Sonja intensive persönliche Bande zum mittleren Management – der künftigen Elite im Unternehmen – knüpfen. Schrittweise sollte die mittlerweile 38jährige, zweifache Mutter Geschäftsführer- und Aufsichtsratsfunktionen in Berndorf-Töchtern („Sie soll doch wissen, wie Geschäftsführer und Aufsichtsrat geht“ – Norbert Zimmermann) übernehmen. Im Juli dieses Jahres wurde der Nachfolge von Norbert Zimmermann quasi auch offiziell der Stempel aufgedrückt: Mit seinem Ausscheiden aus dem Vorstand der Berndorf Industrieholding AG rückte Tochter Sonja ins Management des Steuerungsunternehmens der Industriegruppe auf. Stärken/Schwächen-Analyse. „Grundvoraussetzung für die familiäre Nachfolge ist, dass sich die Unternehmensziele mit einem familieninternen Nachfolger überhaupt realisieren lassen“ sagt Credit Suisse-Experte Robert Ehrenhöfer. Eine Stärken/Schwächen-Analyse des Unternehmens und des Marktumfeldes kann Klarheit über eine möglicherweise notwendige strategische oder finanzielle Stärkung des Unternehmens geben. Muss die Führungsebene eines stark wachsenden Unternehmens letztlich verbreitert werden? Soll das Unternehmen mit Kapital gestärkt werden? „Dem sind die persönlichen und familiären Umstände des Unternehmers gegenüberzustellen“ sagt Ehrenhöfer. Müssen etwa mehrere Nachkommen zu gleichen Teilen befriedigt werden? Existiert überhaupt ein Übernahmewilliger Kandidat? Aus der Soll/Ist-Abweichung lässt sich ein Profil des Nachfolgers ableiten.„Lieber extern sondieren“. Ob der familieneigene Nachwuchs in solch ein Profil passt, lässt sich durchaus professionell feststellen. „Wir bekommen immer wieder Anfragen, das Potenzial von designierten Familiennachfolgern zu evaluieren“ sagt der Philipp Harmer, Personalberater bei Egon Zehnder International. Neben fachlichen Kompetenzen und Schwächen geben die Analysen der Profis Auskunft über die persönlichen Skills der Filii. Philipp Harmer: „Das Resultat kann dann etwa in einer Zusatzausbildung münden, oder aber auch in dem durchaus uneitlen Entschluss, zukünftig lieber extern zu sondieren.“Externer Wettbewerb. Dass der Wettbewerb um Spitzenpositionen auch in Familienunternehmen eingezogen ist, wird bei einem Blick ins Firmenbuch klar: Immer mehr Familienunternehmen werden fremdgeführt. „Es ist mittlerweile durchaus üblich, dass sich Familienmitglieder dem Wettbewerb mit externen Managern um Posten im eigenen Unternehmen stellen“ sagt Philip Harmer, Personalberater bei Egon Zehnder. Unter dem neudeutschen Begriff „Equal Rights“ ist etwa in der Familienverfassung des seit 1790 in Familienbesitz befindlichen oberösterreichischen Seileherstellers Teufelberger festgeschrieben, dass der Nachwuchs nur bei objektiv festgestellter, gleicher Qualifikation den Vorzug vor externen Managern erhält. So hat erst ein hartes Auswahlverfahren, über das ein prominent besetzter Aufsichtsrat, von Kapsch-Chef Georg Kapsch bis zum Miba-Chef Peter Mitterbauer wachte, im Jahr 2001 Florian Teufelberger, heute 39, zum Firmenlenker gemacht. Lesen Sie auf der nächsten Seite: Fremdmanagement: Wenn der Patriarch geht

Doch gerade Unternehmenspioniere, die ihren Beitrieb mit eigener Hände arbeit aufgebaut haben, tun sich mit familienfremder Nachfolge schwer: Der familienfremde Nachfolger muss einerseits loyal, qualifiziert und mit sensiblem sozialen Händchen ausgestattet sein – soll aber andererseits keine zu starke Persönlichkeit entwickeln. „Nur allzu oft werden letztendlich bescheidene graue Mäuse auf dem Chefsessel inthronisiert“ sagt Thomas Spenggler, Professor für Personalwirtschaft an der deutschen Universität Magdeburg und Autor mehrerer Studien zu dem Thema. Er schätzt, dass rund 50 Prozent der externen Nachfolger am Spagat zwischen Bescheidenheit und Durchsetzungsfähigkeit scheitern. „Ein wirklich idealer Kandidat für die externe Nachfolge ist häufig schwer zu finden“ sagt Credit Suisse Vermögensberater Robert Ehrenhöfer. Nachsatz: „In der Praxis oft erst nach mehrmaligem Versuch.“„Moderierte Beziehung“. Tritt ein externer Manager in die Fußstapfen des Seniorchefs bedeutet das nicht selten, dass die ursprünglich favorisierte, familieninterne Lösung nicht realisiert werden konnte. Eine schwere Hypothek für den Nachfolger. Denn der muss sich neben der Herausforderung, die bislang auf den Patriarchen zugeschnittenen Managementstrukturen anzupassen auch mit Loyalitätskonflikten und den Machtverlustängsten des Eigentümers herumschlagen. „Es ist wichtig, dem Kandidaten in einer ersten Phase eine kompetente Vertrauensperson in der Eigentümerriege zuzuweisen. Der Aufbau einer – idealerweise zu Beginn moderierten – persönlichen Beziehung zu den Eigentümern ist zu Beginn fast noch wichtiger als der Kontakt zu Mitarbeitern, Partnern und Kunden“ sagt Thomas Spenggler.Graphologie entscheidet.Von durchaus hohen Erfolgsquoten bei der Vermittlung von Familienfremden Managern berichtet Egon Zehnder-Berater Philipp Harmer: „Unsere Stick-Rate, also die Anzahl der vermittelten Führungskräfte, die nach drei Jahren noch im Unternehmen sind, beträgt 83 Prozent – bei Familienunternehmen wie bei Kapitalgesellschaften.“ Das liegt möglicherweise daran, dass Harmers Kunden („Die wichtigste Regel bei der Nachfolgesuche in Familienunternehmen ist: Kein Kompromiss beim Weltbild des Kandidaten“) in Hohem Maße so genanntes On-Boarding in Anspruch nehmen. Diese Begleitung für die ersten zwölf Monate soll potenzielle Konflikte der Anfangszeit entschärfen. Zumindest für nicht schädlich hält der Berater die gängige Praxis, die Persönlichkeit der Bewerber auch über deren Handschrift abzutesten. „ In 15 bis 20 Prozent der Fälle verlangen Übergeber ein graphologisches Gutachten“ sagt Harmer. Nachsatz: „Wirklich falsch sind diese Gutachten bislang allerdings noch nie gelegen“. Lesen Sie auf der nächsten Seite: Breitere Gesellschafterbasis: Kapital sucht Stimme

Dass Hubert Palfinger ein graphologisches Gutachten erstellen ließ, als er „im Trauerjahr 1996“ (O-Ton Palfinger bei einer Pressekonferenz 2001) Kaus Schützdeller als seinen Nachfolger installierte, darf bezweifelt werden. Denn der Rückzug aus der operativen Führungsspitze fiel dem damals 57jährigen Firmenpionier schwer. Besonders, weil der neu ins Boot geholte Mittelstandsfinanzierer UIAG (hielt damals einen 25-Prozent-Anteil) den damals 40jährigen Maschinenbauingenieur Schützdeller als Wunschkandidaten ins Unternehmen mitbrachte. Die Aufgabe Schützdellers: Schnelle Expansion, um das Unternehmen mittelfristig an der Börse platzieren zu können. Der Machtkampf der beiden war legendär. Immerhin: Schützdeller durfte sich von November 1997 bis April 1998 als vollständiger Vorstandssprecher, alleine vertretungsbefugt, fühlen. Am 9. April 1998 Tag entzog ihm Palfinger diese Vollmacht wieder. „Er gibt die Prioritäten vor, die in den Gremien abgestimmt werden", beschrieb Palfinger-Vorstand Klaus Schützdeller die Entscheidungsstruktur damals. Und die trug durchaus humoristische Züge – etwa, wenn es Hubert Palfinger wieder einmal gelang, sich um ein gemeinsames Foto mit dem ungeliebten Nachfolger drücken.Loslassen. So verführerisch die Aussicht, einen Teil des gebundenen Vermögens realisieren zu können (oder in schwierigen Unternehmenssituationen mit Sanierungscharakter frisches Kapital zu bekommen) auch ist, die Verbreiterung der Gesellschafterbasis ist unweigerlich mit Machtverlust verbunden. Im Gegensatz zum Gesamtverkauf, die zu einer endgültigen Trennung von der Eigentümer- und Führungssphäre und zum erzwungenen Loslassen führt, sind hier Konflikte, die weit in das Unternehmen getragen werden, vorprogrammiert. Im Falle Palfingers entspannte sich die Situation wohl durch eine Mischung aus Gewöhnung, Bescheidenheit und Erfolg. Vorstandschef Schützdeller blieb auch nach dem Exit des Finanzinvestors im Amt und wurde sogar geadelt: „Ich habe noch nie einen so starken Umsetzer gehabt wie ihn“ sagte Palfinger dereinst. Wenige Monate und eine katastrophale Zwischenbilanz später war Schützdeller Geschichte*. *Die Palfinger AG, zu rund 65 Prozent in Familienbesitz notiert heute an der Wiener Börse. Gröbere Konflikte mit dem Management (2003-2008 Wolfgang Anzengruber, derzeit Verbund-Chef, seit 2008 Herbert Ortner) sind nicht bekannt. Die Anleger honorieren den starken familiären Einfluss trotz geringer Liquidität der Aktie.

Ob Management Buy Out, Trade Sale oder Verkauf an einen Finanzinvestor: Die goldenen Zeiten für Firmenverkäufer sind seit der Lehmann-Pleite Geschichte. Seit fast zwei Jahren dümpelt der M&A-Markt weltweit vor sich hin Hierzulande verzeichnet die so genannte Merger Markets Liste – eine umfasssende Dokumentation aller Firmentransfers in den vergangenen Monaten überhaupt nur zwei nennenswerte Akquisitionen: Die chronisch marode Vogel & Noot Landmaschinen GesmbH (82 Millionen Euro Umsatz) wurde Mitte 2009 an einen russischen Investor veräussert – und vor wenigen Wochen erwarb der deutsche Stahlkonzern Thyssen Krupp den Wiener Brennschneidebetrieb Techno-Stahl (18 Millionen Euro Umsatz). Industrieverkäufe. Diese Flaute ist nicht verwunderlich: Finanzinvestoren sind – mangels verfügbarer Kredit-Hebel – gezwungen, ihr Geschäftsmodell zu überdenken. „War es bislang für Hedgefonds üblich, vier fünftel der Rendite über die Zinsdifferenz zum preiswerten Kredit und nur ein fünftel über das Wachstum des Unternehmens zu generieren, so müssen die Expansionschance der Zielobjekte jetzt vier fünftel der Rendite versprechen“ sagt Robert Ehrenhöfer von Credit Suisse. Mit dem Wegfall der Finanzinvestoren lahmt auch der Firmenkauf durch das Management. Denn ein Management Buy Out auf Kredit alleine ist (so dieser überhaupt zu bekommen ist) kaum zu stemmen. „Einzig die Sparte der Industrieverkäufe ist in den letzten Monaten wieder angezogen“ sagt Robert Ehrenhöfer. Unternehmen sitzen auf Cash – und alleine die Möglichkeit, dass mittelfristig inflationäre Tendenzen dominieren könnten, lässt das Geldsäckel der Vorstände locker sitzen. Fix und Variabel. Trotz Wegfall von Finanzinvestoren als aggressiven Preistreiber werden für gute Unternehmen nach wie vor Preise in Höhe von vier bis sechs Plan-Jahreserträgen (EBITDA für anlagenintensive Unternehmen, fünf bis acht Mal Plan-EBIT für weniger kapitalintensive Unternehmen) bezahlt. Doch die Zeiten, in denen der zehnfache Jahresertrag geboten wurde, sind vorbei. Und die Zahlen, die den EBIT- und EBITDA-Planungen für den Kaufpreis zu Grunde liegen, basieren auf den Bilanzen des Jahres 2009 – für fast alle Unternehmen ein Krisenjahr. „Ich schätze, dasss sich die Preise für Untenremen derzeit bei einem Viertel bis der Hälfte dessen befinden, was noch vor zwei, drei Jahren erwartet wurde“ sagt Klaus Woltron, ehemals Siemens- und ABB-Manager und seit Mitte der 90er Jahre als Investor und Berater im Bereich alternativer Energien tätig. Angesichts der doch noch immer großen gesamtwirtschaftlichen Unsicherheit, versuchen Käufer vermehrt variable Preiskomponenten durchzusetzen. „Verträge mit fixen und variablen Ergebniskomponenten bei Erreichung des Businessplans im Verhältnis fünf zu zwei sind keine Seltenheit“ sagt Credit Suisse Experte Robert Ehrenhöfer. Was bedeutet das also für potenzielle Verkäufer? Wachstumsstory. „Für die Veräusserung eines Unternehmens sollt man sich jedenfalls einen zeitlichen Horizont von zwei Jahren setzen“ sagt Robert Ehrenhöfer. Denn der ideale Verkaufszeitpunkt ist jener am Beginn eines positiven Unternehmenszyklus. „Vergangene Bilanzen interessieren potenzielle Käufer nur bedingt. Was die hören wollen ist eine Wachstumsstory“ sagt Ehrenhöfer. Und eine solche muss nicht nur entwickelt – sondern oftmals auch erst angestoßen werden. „Eine begonnene Exportoffensive, die nach einigen Quartalen bereits deutliche Spuren in der Bilanz hinterlässt und weiteres Potenzial verspricht, könnte etwa so eine Wachstumsstory sein“ sagt Ehrenhöfer. Aus eigener Erfahrung kennt der Banker unzählige Unternehmen, die bis kurz vor dem Verkauf rote Zahlen schrieben und durch gezielte Maßnahmen am Beginn eines Turnarounds standen. „Solange klar ist, dass die Maßnahme effektiv ist – und ein großer Teil noch gar nicht realisiert ist, wird ein Unternehmen für Käufer unwiderstehlich.“Optimismus. Nicht unwesentlich für den erzielbaren Preis des Unternehmens (oder verhandelbare Konditionen, von Arbeitsplatzgarantien bis hin zum Grad der Garantieleistung des Unternehmers) ist auch das Umfeld des Unternehmens. Etwa der Konsolidierungsgrad der Branche, in dem das Unternehmen wirtschaftet. So lassen sich in wettbewerbsintensiven Branchen für jenen Unternehmer bessere Preise erzielen, der als erstes an einen Mitbewerber verkauft – und damit möglicherweise einen Konsolidierungsprozess einleitet. Doch nicht nur die „first mover“, sondern auch die „last mover in solchen Märkten,, also jene, die bis zuletzt ausharren, können für gewöhnlich höhere Preisvorstellungen durchsetzen. „Nur wer beim Unternerhmensverkauf die Zeit auf seiner Seite hat, hält sich sämtliche Verkaufsoptionen offen“ sagt Robert Ehrenhöfer. Und kann sich, notfalls, auch über Monate des absoluten Stillstandes am Markt für Unternehmenskäufe retten. Denn für die nächsten Monate sagen Experten ein kräftiges Anziehen der M&A-Aktivitäten voraus. Die ersten Vorboten – etwa das Mega-Übernahmeangebot des Minenriesen BHP für den weltgrößten Düngemittelhersteler Potash oder die Übernahme von McAffee durch Intel – deuten auf einen heissen Herbst hin. „Wir erwarten eine zunehmende Entspannung am Markt für Unternehmensübernahmen“ sagt auch Robert Ehrenhöfer. Der Optimismus Ehrenhöfers ist, wie auch jener von Norbert Zimmermann, ansteckend.