Teil 2 der Serie Innovation in der Coronakrise : Was macht die Corona-Krise mit unseren Innovationen? (Teil 2)

In der gegenwärtigen Situation zeigen sich typische Muster vorangehender Krisen.

>> Lesen Sie hier den ersten Teil der Innovationsserie <<

Generell wirken Unsicherheiten über Marktbedingungen als Hemmnisse für Investitionen. Instabile makroökonomische Situationen können Verzögerungen auf Investitionen in Innovationen bewirken. Große Unternehmen und Banken sind unter solchen Bedingungen klassischerweise damit beschäftigt, ihren Verschuldungsgrad zu stabilisieren und reagieren mit einem gewissen Liquiditätshorten, was nachteilig für alle Typen von Investitionen, inklusive Innovationen, ist. Finanzielle Restriktionen entstehen durch Krisen und führen zu einem zusätzlichen Abwägen von Investitionen.

Zu Beginn einer Krise sind Unternehmen meist mit ganz anderen Themen als mit Innovation und neuen Business Models beschäftigt. Vordergründig geht es darum, den Apparat am Laufen zu halten, Umsatzrückgänge abzuschätzen, Optimierungen durchzuführen, angespannte Situationen zu stabilisieren und Produktionspläne zu optimieren.

Befragungen von Unternehmen unterschiedlicher Branchen im Mai/Juni 2020 bestätigten, dass Führungskräfte in den ersten Monaten der Covid-19-Pandemie eher Themen wie Absicherung und Stabilisieren des Kerngeschäftes und Effizienzsteigerungen priorisierten, als auf Innovationen zu setzen. (Bar Am, Furstenthal, Felicitas, Roth, 2020) Dennoch mehren sich die Meldungen, dass möglicherweise jetzt der richtige Moment sei, in Innovationen zu investieren.

>> Lesen Sie auch: Milliardenschwere Investitionsprämie startet

Kämpften Länder oder Unternehmen bereits vor einer Krise mit strukturellen Schwächen, so verstärken Krisen diese vielmals. Die Finanzkrise 2008/09 beispielsweise offenbarte die Vor-Krisen-Schwächen von Ländern (bspw. Griechenland, andere süd- bzw. osteuropäische Länder), Sektoren (bspw. Automobilsektor) und Typen von Innovationen (bspw. Finanzinnovationen).

Bereits vor der aktuellen Pandemie war die deutsche Automobilbranche durch neue Technologien wie Digitalisierung und Elektromobilität erheblich unter Druck. Ein Nachfragerückgang durch die Coronakrise verstärkt die Krisenstimmung. Tiefe Einschnitte wurden jetzt beispielsweise bei Daimler bekannt, viele traditionelle Arbeitsplätze sind in Gefahr. (Daimler, 2020)

„Man kann sich nicht darauf verlassen, dass der Mitbewerb in einer Krise seine F&E-Ausgaben zurückschraubt“ (Klaus Marhold, WU Wien).

Untersuchungen zeigen kein eindeutiges Bild, dass es in Unternehmen bei Krisen automatisch zu Reduktionen von Investitionen käme. Oftmals sind in großen Organisationen Budgets für F&E über Jahre festgelegt. Unternehmen mit klarem Fokus auf den Markt und starker Kenntnis ihrer Kundenbedürfnisse investieren in Zeiten von Krisen. Diese Unternehmen erhoffen sich einen überproportionalen Effekt daraus. Beispielsweise erhöhten 19 von 50 österreichischen Unternehmen mit den höchsten F&E-Ausgaben zwischen 2008 und 2009 diese auch. In Deutschland weiteten etwa ein Drittel aller Unternehmen ihre Innovationsaktivitäten während der Finanzkrise 2008/09 antizyklisch aus. Hochtechnologieunternehmen, die stark auf Innovationen setzten, belohnte die Finanzkrise. Dieser Erfolgstrend setzte sich dann in den Folgejahren fort. (OECD, 2012; Bar Am, Furstenthal, Felicitas, Roth, 2020; Dachs, Peters, 2020).

Im April 2020, der Hauptzeit der ersten Welle der Covid-19-Pandemie, löste diese einen globalen Innovationsprozess aus, der teils ultra-rasche Resultate in diversen Technologien lieferte, angefangen vom 3D-Druck für Schutzausrüstung über Zweckumwidmungen von ganzen Haushalten zu Homeoffices, Sport Equipment, das für medizinische Zwecke verwendet wurde, bis hin zu Tech-gestützten Neuheiten im Bereich „contact tracing“ (Marhold & Fell, 2020).

Ausgehend von den ersten Anwendungen in Korea und Singapur startete in Europa aus einer österreichischen Initiative die erste Corona-App von novid20.org in Georgien. Mit der Entwicklung eigener Corona-Apps folgten viele Länder Europas. (Marhold & Fell, 2020) Diese Initiativen brachten viele unterschiedliche Ausprägungen hervor, bis hin zu Abstandsmessern und Kontakt-Warnwesten. Ob sich diese Entwicklung in „Nach-Krisen Lösungen“ transformieren, bleibt spannend.

Eine Langzeitstudie über treibende Kräfte von Innovationen in Schweden während der dritten industriellen Revolution 1970 bis 2007 zeigt, dass Innovationen weniger Resultate von kontinuierlichen Anstrengungen sind, sondern die meisten Entwicklungen aus Antworten auf einzelne Ereignisse, historisch spezifische Probleme und neue technologische Möglichkeiten entstanden (Taalbi, 2017).

Milton Friedmann, einer der bedeutendsten Wirtschaftswissenschaftler des 20. Jahrhunderts, schrieb “Only a crisis - actual or perceived - produces real change. When that crisis occurs, the actions that are taken depend on the ideas that are lying around.“

Natürlich stellt sich die Frage, ob das temporäre Perspektiven sind, oder ob sich solche Effekte nach einem Ende der Krise zu einer Normalität transformieren. Beispiel Online-Shopping: durch die Pandemie hat dieses einen enormen Schub bekommen. Ebay vermeldete eine Umsatzsteigerung von 18% zum Vergleichszeitraum des Vorjahres. Es ist anzunehmen, dass diese Entwicklungen nicht zurück gehen, und dieses Konsumentenverhalten zu einer neuen Normalität transformiert.

Die Online-Händler, die aus der aktuellen Pandemie als Gewinner hervorgehen, setzen auf sales automation und new generation marketing und führen ihre Projekte für neue Logistikcenter konsequent weiter, was sich aus den Aktivitäten von Generalplanern ableiten lässt.

Bereits Anfang der 2000er Jahre erkannten viele Industrieunternehmen, dass die Digitalisierung ganze Industriezweige drastisch verändern würde. Der CEO von General Electric, Jeff Immelt, meinte bereits 2014: „Wenn Sie letzte Nacht als Industrieunternehmen zu Bett gegangen sind, wachen Sie heute morgen als Software- und Analytics-Unternehmen auf.“

Mittlerweile beeinflussen Sensoren, Datengenerierung und Vernetzung einen Großteil der Weltbevölkerung. Diese Krise beschleunigt die Digitalisierungsbestrebungen der letzten Jahre. Aus der Not heraus wurden viele Applikationen, die schon länger in der Pipeline waren, in der Zeit des „Lock down“ rasch umgesetzt. Dokumentenbearbeitung in der Cloud, Remote arbeiten und Videokonferenzen wurde zum standardmäßigen Arbeiten in der heutigen Geschäftswelt.

Alle kennen heute die Videokonferenzsoftware von zoom.com, google meets, teams, etc., bis hin zu kleineren Videochatanbietern. Diese sind bereits vor der aktuellen Pandemie entstanden, erfuhren in diese Zeit einen regelrechten „boost“ und sind heute nicht mehr aus der täglichen Arbeit wegzudenken.

„Als Videoproduktionsunternehmen haben wir seit ein paar Monaten für Live-Produktionen mit Streaming eine extrem hohe Nachfrage, der wir fast nicht nachkommen können“ (Max Urbitsch, DoMotion).

Oft sind es auch einfache Software-Adaptierungen, die in Zeiten der Pandemie großen Mehrwert schaffen. So adaptierte Salesfive, als Digitalisierungspartner für Salesforce, das CRM-System für einige Kunden, wie etwa eine große Schweizer Friseurkette. Durch Zusatzfunktionen im bestehenden CRM System werden deren Kundenkontakte mit dem betreuenden Friseur genau nach Zeitpunkt und Ort erfasst, damit eventuelle Covid-19 Infektionsketten leichter nachvollziehbar sind und behördlichen Vorgaben entsprochen wird.

Durch die Covid-19-Pandemie können praktisch keine größeren Veranstaltungen wie früher abgehalten werden. Messeveranstalter, Eventtechniker und Eventfirmen haben seit Ausbruch der Pandemie komplett veränderte Rahmenbedingungen. Die Not macht erfinderisch und so satteln viele auf virtuelle Möglichkeiten um. Medientechniker haben Lösungen gefunden, wie solche Veranstaltungen nun einwandfrei virtuell über das Netz laufen. In wenigen Monaten entstanden hier großartige Innovationen, die in dieser Branche zumindest ein wenig neue Perspektiven schaffen. Neue Anbieter für virtuelle Eventtechnik sind beispielsweise Hopin.to; Onevents.at; Meetyoo.com, etc.

Unternehmen mit einer starken Innovationskultur können in Phasen eines wirtschaftlichen Abschwungs von ihrem Mindset profitieren. Vielen Führungskräften ist klar, dass Innovationen nie wichtiger waren als jetzt. Und die Geschwindigkeit, in der sich die Wirtschaft heute dreht, hat weiter an Fahrt aufgenommen. Eine Unternehmenskultur, die Innovationen stark fördert, sieht Innovationen als eigene Disziplin mit sechs verzahnten Komponenten:

Bausteine zum Aufbau einer Innovationskultur (basierend auf: Scott, 2009)

1. Eine Innovationsstrategie, die Ziele, Taktiken und benötigte Ressourcen detailliert.

2. Ein Innovationsprozess, der iterativ neue Geschäftsmöglichkeiten auffindet und diese zu Wachstum formt.

3. Strukturen, die ein Fördern von neuen Ideen pflegen und einen geeigneten Platz für Innovationen bieten.

4. Ein unterstützender Prozess, der hilft von Kernaktivitäten des Unternehmens auch hinweg zu blicken.

5. Ein allgemein bekanntes Innovationsverständnis für eine gemeinsame Ausrichtung.

6. Dashboards, die Führungskräften helfen, die Innovationsanstrengungen zu steuern.

Die innovativsten Unternehmen der Welt von 2020 wie Alphabet, Apple, Amazon, Microsoft, Samsung, Huawei, Alibaba, Tesla, Cisco, Nike, etc., können sich durch ihre ausgeprägten Innovationskulturen substanziell von ihren Mitbewerbern unterscheiden. Ihr Erfolg bestätigt das Argument, dass Innovation nicht nur wichtig, sondern mittelfristig sogar überlebensnotwendig ist.

Was können Unternehmen aktuell machen, um mit weniger Mitteln Innovationen zu fördern?

Mitarbeitern die notwendigen Freiheiten geben, um Innovation voranzutreiben und sie gleichzeitig dazu befähigen, ihre Träume zu verwirklichen. Die Krise muss die Mitarbeiter mit ihren Unternehmen noch enger verschweißen und Unternehmen müssen durch spezielle Rahmenbedingungen entsprechend incentivieren.

Wenn weniger Budget für „in-house“-Entwicklungen vorhanden ist, sind Spin-offs mit Mitarbeiterbeteiligungen eine Kompensationsmöglichkeit. Nötige Personalreduktionen können von Unternehmen genutzt werden, um Mitarbeitern bei der Gründung von neuen Unternehmen zu unterstützen und sie als künftige Partner weiter an das Unternehmen binden.

„Nokia hat hier in den letzten Jahren eine Benchmark gesetzt und die Krise des eigenen Unternehmens genutzt, um viele Spin-offs aus dem Konzern zu entwickeln.“ (Anton Schilling, Pioneers)

Das Institut für Entrepreneurship und Innovation der WU Wien führte im Juni eine Umfrage unter 130 österreichischen Managern durch, wie die Krise mit Innovationen überstanden werden kann. 90 Prozent der Befragten antworteten, dass sie wenigstens eine Geschäftschance in der Zeit der Krise identifiziert hätten. Sogar mehr als ein Drittel der Manager erkannten mehrere neue Geschäftsmöglichkeiten. Insbesondere Innovationen und Flexibilität der Mitarbeiter und Kunden half den Unternehmen, die Herausforderungen der COVID19-Krise zu bestehen. (E&I Survey Report, 2020) Bleibt jetzt zu hoffen, dass die erkannten Geschäftschancen in der Folge realisiert wurden.

In einer McKinsey Studie von Juni 2020 mit 200 US-Unternehmen unterschiedlicher Branchen meinten mehr als 90 Prozent der befragten Führungskräfte, dass sie von der Covid-19-Pandemie erwarten, dass sich das Geschäft fundamental über die nächsten fünf Jahre ändern würde. Fast so viele gehen davon aus, dass sich die Kundenbedürfnisse durch diese Pandemie rasch verändern werden (Bar Am, Furstenthal, Felicitas, Roth, 2020).

„Wenn ein Unternehmen schon offene Innovationssysteme hat, dann ist jetzt der Zeitpunkt sie zu nützen. Falls noch nicht, ist der Zeitpunkt vielleicht gut, so etwas aufzubauen.“ (Klaus Marhold, WU Wien)

Diese Anstrengungen benötigen keine massiven Investments. Die Schaffung von Innovationsfähigkeiten kann auch über ein Start-up-Mindset erlangt werden. Start-up-basierte Innovationen werden weniger von Krisen attackiert. Warum? Nöte und Beschränkungen sind Innovationstreiber. Kleine Teams sind schneller als große Teams. Teams mit beschränkten Budgets machen Entscheidungen schneller als Teams mit offenen Budgets. Enge Milestones zwingen Teams, kritische Annahmen schneller zu hinterfragen, und erleichtern eine Neuausrichtung (Scott, 2009).

„Wir sehen einen starken Zuwachs an Intrapreneurship-Aktivitäten. Auch das Thema Start-up-Collaboration ist bei vielen Unternehmen mehr denn je gefragt. In der Krise zählt auch Geschwindigkeit und da hilft die Kollaboration mit Lösungen von Start-ups enorm.“ (Anton Schilling, Pioneers)

Die US University Tufts – neben Harvard und MIT eine weitere renommierte US-Universität – untersuchte hunderte Unternehmen, die in Krisen oder Rezessionen gegründet oder unter schwierigen Umständen wieder erfunden wurden. B. Chakravorti, der Dean der Business School, publizierte 2010, in einer Zeit starker Rezession, in der Harvard Business Review daraus Antworten auf Notsituationen in der Geschäftswelt. Er definierte vier Haupttypen an Gelegenheiten und Aussichten, die Unternehmer üblicherweise in einem widrigen Geschäftsklima sehen und ergreifen. Alle die heute in einem komplizierten Geschäftsumfeld agieren, können von diesen einfachen Prinzipien lernen.

Aktionsmuster für Entrepreneurs (Chakravorti, 2010)

Gelegenheit 1: Füge ungenützte Ressourcen mit unbeachteten Bedürfnissen zusammen

Gelegenheit 2: Umgib dich mit außergewöhnlichen Personen und forme unorthodoxe Koalitionen

Gelegenheit 3: Finde kleine Lösungen zu großen Problemen

Gelegenheit 4: Denke in Plattformen, nicht nur Produkten

Diese Krise trifft das Kollektiv, nämlich alle auf der Welt. Lösungen liegen oft nicht bei einem Unternehmen, sondern müssen erst gefunden werden. Dafür muss man offen und innovativ sein und Kunden zuhören, denn auch die Betroffenen verändern sich und haben möglicherweise Ideen dazu, wie sie bestimmte Dinge praktisch gelöst haben möchten. Unternehmen sollten gerade jetzt offen für Innovationsthemen sein, verstärkt auf Vertriebs- und Service Abteilungen hören und ihre Kunden fragen, ob deren Anforderungen und bestehende Lösungen dafür noch aktuell sind. Die daraus gewonnenen Informationen sollten ebenfalls in den Innovationsprozess eingebunden werden. So kamen bspw. bei Zoom sämtliche neue Features wie Aufnahmemöglichkeit, Chatrooms, etc. durch Kundenanregungen hinzu.

Oft liegt die Lösung in einer Kooperation, denn Kooperationen bringen neue Kräfte und erschließen neue Horizonte. Kooperationen mit Forschungseinrichtungen bringen manchmal das fehlende Know-How in Spezialbereichen in das Unternehmen. Ein unkonventionelles Bespiel einer Kooperation zweier mächtiger Rivalen in der aktuellen Krise ist die Kooperation von Apple und Google zur Definition eines gleichen Bluetooth-Standards für tracing apps.

Eine Kooperation direkter Mitbewerber bietet eine spezielle strategische Option als Möglichkeit zur Entwicklung radikaler Innovationen, in Dimensionen wie sie vielleicht sonst nie erreicht würden. Eine aktuelle experimentelle Studie zu „Coopetition“ im Bereich selbstfahrender Autos mit VW, Daimler und Tesla zeigt, dass Manager auf der Suche nach Lösungen für radikale Innovationen Netzwerkkooperation gutheißen. Voraussetzung dafür sind klare formelle Spielregeln, im Rahmen von „open source“-Projekten oder geförderten Clusterprogrammen, die einen intensiven Austauschen von Fortschritten bieten und so sogar die Kernkompetenzen steigern können. (Czakon, Niemand, Gast, Kraus, Frühstück, 2020).

Viele Länder haben Programme zur Förderung von Innovationen aufgestellt. In Krisen sind diese Programme auch stark auf der politischen Agenda. Staaten mit aktiver nationaler Innovationsförderung können positiv lenkend in einer Krise eingreifen. Es zeigt sich auch, dass Staaten mit starken Innovationsprogrammen besser durch Krisen kommen (Donatiello, et al, 2017). Die Maßnahmen der österreichischen Regierung zur Start-Up-Förderung sind ein wichtiger Beitrag zur Krisenbewältigung.

Pioneers Discover bietet etablierten Unternehmen Unterstützung mit Intrapreneurship-Programmen. Auf der Suche nach Innovationen bietet Pioneers Expertise im „match making“ zu anderen Branchen, Start-ups und Innovatoren. Input von außen kann bei der Ideengenerierung, Strukturierung und beim Blick in die große Welt der Innovationen Unternehmen bei Innovationen helfen.

Inkubatoren, Start-up-Hubs und Acceleratoren wie WeXelerate, PlugandPlay, Talent Garden, Impact Hub, etc. bieten etablierten Unternehmen eine Community und ein Ökosystem, was einen Austausch unter gleichgesinnten Innovatoren fördert, einen Zugang zu Start-ups ermöglicht und so Inspiration für Neues bieten kann.

Das Institut für Entrepreneurship & Innovation der WU Wien führte bisher mehr als 850 Praxisprojekte gemeinsam mit Unternehmen durch, was immer wieder zu Produktentwicklungen, neuen Geschäftsmodellen und Innovationen führt. Absolventen dieses Instituts findet man immer wieder in namhaften Start-ups.

Design Sprints bieten eine Innovationsmethode aus dem Silicon Valley. In Teams aus unterschiedlichen Disziplinen werden Ziele formuliert, Annahmen validiert und Roadmaps festgelegt. Durch „rapid prototyping“ und Vortests können so schnellere Innovationsergebnisse erzielt werden.

Design Sprint Schema (Pioneers.io, 2020)

Während einer Woche finden sich in einem lockeren Rahmen Entwickler, Vertriebsmitarbeiter, Kundendienstmitarbeiter, Serviceingenieure, Unternehmensstrategen, Studenten, etc. zusammen, und gehen nach dem „Design Sprint“ Schema vor. Auch die Einbeziehung von Kunden, Key Accounts und „Early Adopters“ ist eine Möglichkeit zu „Open Innovation“ und bietet Chancen zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Externe Moderation und Mentoren-Programme helfen dabei, rasch und effizient zu Ergebnissen zu kommen.

Viele Faktoren geben Einfluss auf Innovationen. Historische Events, wie etwa Krisen, mögen auf den ersten Blick zwar als gewisse Unsicherheiten für Innovationen erscheinen. Geht man jedoch in der Geschichte zurück, erkennt man, dass außergewöhnliche Ereignisse immer zu radikalen Innovationen und zu großen Entwicklungsschritten geführt haben. Große Entwicklungen aus diesen Perioden dominieren heute Unternehmen und ganze Wirtschaftszweige. Auch in der gegenwärtigen Situation eröffnen sich - bei aller Tragik – Chancen. Eindeutig zieht die Digitalisierung weitere Entwicklungsdimensionen.

Kleine Schritte sind in vielen Branchen erkennbar. Vielleicht sind auch schon große Innovationen im Entstehen, welche jetzt noch nicht offensichtlich sind. Gerade jetzt eröffnen sich viele unkonventionelle Möglichkeiten Innovationen zu fördern, von Design Sprints, über Kooperationen mit innovativen Ökosystemen, bis hin zur Schaffung neuer Innovationskulturen. Es braucht Mut, Engagement, Durchhaltevermögen und eine gute Portion Optimismus!

Dr. Lothar Stadler, 44, beschäftigt sich seit 20 Jahren mit Vertrieb von Industriegütern und Business Innovation. Er war viele Jahre Vertriebsleiter von Plasser & Theurer. Mit explorvent.com bietet er Dienstleistungen für globale Vertriebsentwicklung und begleitet Innovationsprojekte.

QUELLEN

Archibugi, Daniele & Filippetti, Andrea & Frenz, Marion, 2013. "The impact of the economic crisis on innovation: Evidence from Europe," Technological Forecasting and Social Change, Elsevier, vol. 80(7), pages 1247-1260.

Donatiello Davide & Ramella Francesco (2017). The Innovation Paradox in Southern Europe. Unexpected Performance During the Economic Crisis, South European Society and Politics, 22:2, 157-177, DOI: 10.1080/13608746.2017.1327339.

Marhold, Klaus and Fell, Jan, (2020). Format Wars Hampering Crisis Response – The Case of Contact Tracing Apps During COVID-19 (May 16, 2020).

Eandl servey report (2020). How to overcome the crisis with innovations. Institute of Entrepreneurship and Innovation, WU Vienna, June 2020.

Scott, D. Anthony (2009). After Lehman: How Innovation Thrives In a Crisis, Harvard Business Review, 09/2009. https://hbr.org/2009/09/how-innovation-thrives-in-a-cr?referral=03759&cm_vc=rr_item_page.bottom#comment-section.

Chakravorti, Bhaskar (2010). Finding Competitive Advantage in Adversity, Harvard Business Review, 10/2010. https://hbr.org/2010/11/finding-competitive-advantage-in-adversity.

Taalbi, Josef (2017). What drives innovation? Evidence from economic history, Research Policy, Volume 46, Issue 8, October 2017, Pages 1437-1453.

Czakon, Wojciech, Niemand T., Gast J., Kraus S, Frühstück L. (2020). Designing coopetition for radical innovation: An experimental study of managers' preferences for developing self-driving electric cars, Technological Forecasting and Social Change, Volume 155, June 2020, 119992. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162520301761

Schumpeter J.A. (1939). Business Cycles. A Theoretical, Historical and Statistical Analysis of the Capitalist Process, Vol. 1, McGraw-Hill Book Company Inc, New York (1939)

OECD (2012) : Innovation in the crisis and beyond, OECD Science, Technology and Industry Outlook 2012; https://www.oecd.org/sti/sti-outlook-2012-chapter-1-innovation-in-the-crisis-and-beyond.pdf

Sutter John D. (2009), The Top 10 tech trends of 2009, CNN, 2009-12-23, http://edition.cnn.com/2009/TECH/12/22/top.tech.trends.2009/index.html

Hopp Christian, Antons David, Kaminski Jermain, Salge Torsten Oliver (2018). What 40 Years of Research Reveals About the Difference Between Disruptive and Radical Innovation, HBR, April 2018. https://hbr.org/2018/04/what-40-years-of-research-reveals-about-the-difference-between-disruptive-and-radical-innovation?registration=success

Jordan Bar Am, Laura Furstenthal, Felicitas Jorge, and Erik Roth (2020): Innovation in a crisis: Why it is more critical than ever. McKinsey&Company. 2020-06-17. https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/innovation-in-a-crisis-why-it-is-more-critical-than-ever

Daimler (2020): 15.000 Stellen reichen nicht: Daimler will wegen Corona-Krise noch mehr Jobs streichen, RND-Redaktionsnetz Deutschland, 11.07.2020. https://www.rnd.de/wirtschaft/15000-stellen-reichen-nicht-daimler-will-wegen-corona-krise-noch-mehr-jobs-streichen-CBATTHWMNKZYHMGT6RHXGY5RKQ.html

Dachs Bernhard, Peters Bettina (2020). Covid-19 und F&E in Unternehmen: Erfahrungen aus früheren Krisen, Die Presse, 2020-06-08. https://www.diepresse.com/5821789/covid-19-und-fe-in-unternehmen-erfahrungen-aus-fruheren-krisen

GoStudents (2020). 8,3 Milionen Euro Investment für E-Lerning-Startup GoStudent, der brutkasten, 2020-06-23. https://www.derbrutkasten.com/gostudent-investment/?ref=scrolled1