Andreas Brandstetter sortiert, was sich in der letzten Woche auf dem Schreibtisch seines Arbeitszimmers angesammelt hat: das Buch "Lead and Disrupt" der US- amerikanischen Autoren Charles O‘Reilly und Michael Tushman, ein Interview mit Toni Innauer mit dem Titel „Kastldenken gefällt mir nicht“, ein „Spiegel“-Dossier zum Thema Notfallmedizin und ein Stapel ausgerissener Zeitungsseiten zu allen möglichen Themen. Nicht viel offenbart hier, dass sich Brandstetter, Vorstandschef der Uniqa Gruppe, hastig mit den Auswirkungen jenes Hurricanes, der in Form von Fintechs über die Versicherungsbranche hinwegfegt, auseinandersetzt. Privates Lesevergnügen also? Nicht nur, sagt Brandstetter, der einen Konzern mit 20.000 Mitarbeitern zu führen hat: „Es geht auch darum, immer wieder zu überprüfen, ob die Grundannahmen, mit denen wir unser Geschäft führen, im Licht der sich ständig überholenden Daten noch stimmen. Dazu ist ein Balkonblick nötig: zwei Schritte zurück und raus aus dem Tagesgeschäft."

Viel ist über die Auswirkungen der digitalen Revolution schon geschrieben worden: Angetreten als Vereinfacherin, als Entscheidungshelferin und als Lösungsanbieterin verändert sie die Ansprüche an Unternehmensführung dramatisch. Sie erhöht das Tempo, bietet immer tiefere Einsichten in Zahlen und Daten und vervielfacht die Varianten- und Entscheidungsvielfalt. Wer die Worte Digitalisierung und Komplexität googelt, erhält eine halbe Million Sucheinträge. Sie muss doch auch Brandstetter tagtäglich weitaus schnellere und vielschichtigere Analysen und Handlungsweisen abverlangen, als sie von seinen Vorgängern in der ehrwürdigen, 1860 gegründeten Austria Collegialität erwartet wurden. Brandstetter bestreitet das nicht – aber er formuliert eine überaus pointierte Zusatzbemerkung: „Gute Führung benötigte immer schon die Gelassenheit des Weitblicks. Es ist sicher nicht so, dass Führen früher einfacher gewesen ist. Jede Zeit hat die zu ihr passenden Führungspersönlichkeiten. Ich bin sicher: Wir werden uns 2030 daran erinnern, wie kuschelig, langsam und gemütlich 2018 war.“

Hanno Bästlein ist es gewohnt, den Überblick zu bewahren. Der Stanford-Alumni war einst CEO der Constantia Packaging und ist heute durchaus aktiver Aufsichtsratschef des Faserherstellers Lenzing des Stahlhandelshauses VA Intertrading. "Die Digitalisierung hat das Tempo unseres Handelns enorm beschleunigt", sagt Bästlein. "Aber uns muss bewusst sein: Diese Effekte werden nie wieder so langsam sein wie heute." Ist das Tempo der eigentliche Treiber der gestiegenen Komplexität, mit der sich Führungskräfte auseinandersetzen müssen?

Harald Katzmair von FAS Research ist davon überzeugt. "In Wirklichkeit", sagt Katzmair, "ist Führen gar nicht vielschichtiger geworden. Nach wie vor sind es im Wesentlichen nicht mehr als fünf bis sieben Faktoren, die selbst hochkomplizierte Systeme steuern." Die Chancen der Globalisierung, der vernetzten (Just-in-time-)Produktion, Möglichkeiten für größere Variantenvielfalt, ein Wettbewerbsumfeld, in dem ein Technologievorsprung innerhalb kurzer Zeit zusammenschmelzen kann und unaufhörliches Hintergrundrauschen von Daten – tatsächlich sind dies alles Aspekte, mit denen sich Führungskräfte seit Jahrzehnten auseinandersetzen.

Doch Analyse und Handeln muss heute in weitaus höherem Tempo erfolgen, wie Markus Huemer, COO des Automobil-Zulieferers Polytec, meint: "Fragen wie jene nach der Zukunft des Verbrennungsmotors, oder ob einige Schlüsselkunden mittelfristig noch eigenständig existieren oder von chinesischen Investoren aufgekauft werden, waren früher langfristige, strategische Fragen. Heute sind eigentlich schon fast operative Antworten darauf gefragt", sagt Huemer. "Die Komplexität unseres Handelns ist auch gestiegen, weil wir heute mit Kunden rund um den Globus konfrontiert sind", sagt Hanno Ulmer, Vorstandschef beim Vorarlberger Seilbahnbauer Doppelmayr. Neben kulturellen Unterschieden und der sich daraus ergebenden Variantenvielfalt bis hin zur Reverse Innovation spielen jetzt auch geopolitische Überlegungen eine Rolle. "Früher mussten wir nicht darüber nachdenken, wie sich die politische Situation in Südamerika entwickelt. Oder in Indien."

"Die Komplexität nimmt zu, weil die Vielfalt der möglichen Systemzustände und Verhaltensmuster steigt", sagt Markus Schwaninger, Management-Professor an der Schweizer Elite-Uni St. Gallen. War es schon früher schwierig, aus den Entwicklungen der Vergangenheit auf die Zukunft zu schließen, indem man sie linear fortschreibt, so sei dieses Prinzip inzwischen völlig kollabiert, sagt der gebürtige Österreicher. Manche Unternehmen hätten daher angesichts der Komplexität der möglichen Entscheidungen aufgehört, Zahlen für einzelne Teilbereiche vorzugeben.

"Die Zeiten, in denen Marktentwicklungen anhand von Kennzahlen mehr oder minder eindeutig interpretierbar sind, gehören der Vergangenheit an. Und sie werden auch nicht wiederkehren, selbst wenn die Qualität der Daten immer weiter steigt", sagt Harald Katzmair von FAS Research. Das Gegenmittel vieler Manager heißt daher: Zahlen viel stärker auszublenden und sich konsequenter langfristigen Trends zu widmen. "Für uns besteht die Komplexität vor allem darin, globale Strömungen zu erkennen, zu sehen, wo es wachsende Märkte gibt", bestätigt Robert Machtlinger, Vorstandschef des Flugzeugzulieferers FACC. In der Branche Machtlingers, die in Produktentwicklungszyklen von 15 bis 25 Jahren denkt, sei das der einzige Weg, um existenzbedrohende Situationen zu vermeiden.

"Wachbleiben, sich aber nicht von jeder Veränderung aus der Ruhe bringen lassen, das könnte ein guter Weg sein, um mit der immer größeren Komplexität zurande zu kommen", antwortet Anette Klinger, Geschäftsführerin bei IFN Internorm, einem Unternehmen, bei dem die Vielzahl der Varianten, bis hin zur Losgröße 1,5, und die Komplexität des Produktionsgeschehens die Schrauben um ein Stück weiterdrehen.

Im Auge behalten, dass Daten nutzlos sind, solange man nicht weiß, was man mit ihrer Hilfe erreichen will – das ist das Credo von Heinz Paar, Geschäftsführer bei Fischer Edelstahlrohre Austria in Griffen: „Erst wenn ich weiß, was ich will, kann ich die dazu nötigen Daten herausfiltern, um daraus Informationen ableiten zu können. Entscheidungen können nur mit Informationen getroffen werden, nicht mit Daten.“

Um diesen Schritt gehen zu können, verordnet sich die Management-Welt derzeit daher eine Rückbesinnung auf Grundsätzliches. Und auf strategisches Denken. Das beobachtet jedenfalls der St. Gallener Management-Professor Markus Schwaninger. Und er hält das für ein Zeichen der Genesung: "Übergeordnete Ziele und Prinzipien helfen, bei Einzelentscheidungen den Überblick zu behalten. Hat man sie nicht, verliert man sich in Details."

Dazu sei es allerdings auch nötig, meint Georg Kopetz, Mitbegründer des auf Steuerungssysteme spezialisierten Wiener Technologieunternehmens TTTech, von reinen Schlagwörtern wegzukommen und wieder viel stärker in Zusammenhängen denken: "Nicht zufällig verlangt Jeff Bezos, der Gründer von Amazon, inzwischen von Mitarbeitern, die ihm etwas vorstellen sollen, sechsseitige Memos statt Powerpoint-Folien. Denn Schreiben hilft Gedanken durchzustrukturieren."

Manchmal stößt aber die Suche nach vorhersehbaren Trends an ihre Grenzen, wie Anette Klinger einräumt: Sie wisse zwar, dass Automatisierung die Zukunft des Fensterbaus beherrschen werde, doch welche Steuerungstechnik sich in der Haustechnik letztlich durchsetzen werde, sei unabsehbar: "Bus-Systeme, Systeme, die wie Alexa funktionieren, dezentrale Lösungen, noch etwas anderes? Wir wissen es nicht und mit dieser Unsicherheit müssen wir leben", sagt sie.

Wo Unsicherheit an der Tagesordnung steht, kommt als Gegenmittel letztlich oft auch die Intuition ins Spiel. Sie wird dabei von vielen Managern allerdings überraschend pragmatisch definiert. "Intuition heißt zu wissen, welche Sachen man ausblenden kann, weil sie einen nicht betreffen", findet etwa Christian Knill, CEO der Knill Energy Holding.

Ob etwas tatsächlich Intuition ist oder bloß ein Hirngespinst, könne man außerdem leider immer nur ex post beurteilen, wirft der Chef der deutschen Unternehmensberatung e&co Engelbert Wimmer in die Diskussion: "Die Existenz von etwas Ungreifbarem, Mythischem bei der Entscheidungsfindung will ich damit nicht leugnen. Wenn es aber Intuition gibt, dann gründet sie sich wohl auf tieffundierten Einsichten, die Teil des Unbewussten geworden sind."

Die Annahme zählt schon länger zu den grundlegenden Erkenntnissen der Systemtheorie, nun gelangt sie immer öfter zu praktischer Relevanz: Gerade komplexe Systeme neigen zur Selbstorganisation. Und Selbstorganisation funktioniert umso besser, je kleiner die Einheiten sind. Auf den Management-Alltag umgelegt bedeutet das: Radikale Verlagerung der Entscheidungen nach unten kann Komplexität beherrschbar machen. Dort, wo die Probleme entstehen, so die Idee, sollten die Probleme auch gelöst werden, sonst läuft die Zeit davon. "In dieser Hinsicht können Manager viel von Militärstrategen lernen", sagt Netzwerkforscher Katzmair. "Denn diese haben schon vor längerer Zeit erkannt, dass sich in unvorhersehbaren Situationen kleine, autonome Squads viel besser bewähren als Einheiten, die für jede einzelne Handlung eine Abstimmung mit dem Hauptquartier vornehmen müssen."

Damit autonome Einheiten ihre Aufgabe erfüllen können, müssen sie allerdings die Werte des Unternehmens entsprechend internalisiert haben. "Da ist immer auch eine kontemplative, meditative Komponente dabei", betont der Unternehmensberater Engelbert Wimmer. "Das wussten schon die christlichen Mönche, die China im Auftrag des Vatikans missionieren sollten. Die konnten ja auch nicht täglich beim Papst nachfragen, sondern mussten sich in ihre Aufgabe so hineindenken, dass sie auch ohne direkte Anweisungen aus dem Vatikan handelsfähig blieben."

Bei modernen Organisationen, sagt Wimmer, sei das ganz ähnlich. Ohne den Purpose, die Mission eines Unternehmens verinnerlicht zu haben, könne man keine guten Entscheidungen treffen. "Um sich in der Komplexität zurechtzufinden, müssen Unternehmen mehr über Ziele und weniger über Maßnahmen führen, weil sonst die Beweglichkeit auf der Strecke bleibt. Insofern sehe ich durchaus ein Revival von Werten – von denen bereits behauptet wurde, sie hätten in modernen Unternehmen keinen Platz mehr", findet auch die Chefin von Infineon Austria, Sabine Herlitschka.

Und sie fügt als zweiten Punkt hinzu: Damit agiles, autonomes Entscheiden funktioniere, müsse man Aufgaben nicht nur pro forma delegieren, sondern sie wirklich abgeben: "Es geht nicht zu delegieren und dann doch jeden einzelnen Schritt zu kontrollieren."

Ein Befund, den auch der CEO der Umdasch-Group, Andreas Ludwig, teilt. Entscheidungsfreiheit könne man allerdings nur dann gewähren, wenn man zuvor die richtigen Mitarbeiter an den richtigen Positionen installiert habe. Aus dieser Überlegung heraus ist Ludwig auch der einzige der vom INDUSTRIEMAGAZIN für diese Geschichte befragten Manager, der schlichtweg verneint, dass das Führen von Unternehmen heute komplexer geworden sei als früher: "In Führungspositionen ist die Welt nicht komplexer geworden, sie war schon immer komplex. Es ging schon immer darum, strategisch zu denken, wichtige Informationen von den unwichtigen zu trennen, zu priorisieren. Und es ging schon damals vor allem um eines: die richtigen Menschen zu finden, die zu einer Aufgabe passen."

Beschleunigung, das wissen wir aus der Physik, stabilisiert. Auch in der globalen Wirtschaft: Solange Unternehmen und Märkte wachsen, sind sie, obwohl hochkomplexe Systeme, selbst bei mittelmäßiger Führung widerstandsfähig. Schwieriger ist es, Unternehmen stabil zu halten, wenn sie stagnieren oder schrumpfen. Kann in Zeiten steigender Komplexität permanentes Wachstum also als Führungsinstrument dienen? "Durchaus, wenn es sich um qualitatives Wachstum, aus Innovation getriebenes handelt", meint Hanno Bästlein. "Wachstum um jeden Preis ist nicht der richtige Weg, aber es ist wichtig, Innovationsgeist über Generationen hinweg wachsen zu lassen", sagt Matthias Unger, Managing Director des familieneigenen Unternehmens Unger Steel. Während dieser Innovationsgeist in den Jahren seit der Gründung 1952 oftmals von Innen gekommen ist, wirft der engagierte Vorsitzende der Jungen Industrie Niederösterreich-Burgenland heute auch ein Auge auf potenzielle Disruptoren aus dem Start-up-Bereich.

Auf schöpferische Zerstörung zu setzen, ist mittlerweile auch in der Industrie ein durchaus erprobtes Führungsinstrument. So leistet sich etwa Andreas Ludwig, Vorstandschef der Umdasch-Gruppe, ein Tochterunternehmen im Venturebereich, deren explizite Aufgabe es ist, dem Konzern mit disruptiven Ideen einzuheizen: "Losgelöst vom Mutterunternehmen und dessen gewohnten Denkmustern sollen hier innovative, marktverändernde Ideen geboren werden", sagt Ludwig. Das Firmenbuch fasst es zwar etwas holpriger, aber nicht minder radikal zusammen: "Neueinführung und Bekanntmachung neuartiger, moderner Methoden im Bereich der Bauwirtschaft sowie Erforschung und Entwicklung neuer Methoden zur Optimierung von Bauabläufen", steht da unter anderem als Unternehmenszweck. Was letztlich nicht mehr, aber auch nicht weniger bedeutet als: Das alte Geschäft zerstören und auf den Trümmern dessen ein neues entstehen lassen. Robert Machtlinger von der FAAC setzt ebenfalls auf die kontrollierte Unterwanderung des eigenen Geschäfts: "Wir diskutieren daher heute im kleinen Kreis, was die Themen der Luftfahrt im Jahr 2022 sein werden." Machtlinger weiter: "Für uns ist es überlebenswichtig, dass wir selber den nächsten Zyklus definieren."

Die Überzeugung, dass die Kräfte, die das eigene Geschäftsmodell zerstören, wohl stärker sind als die Gefahren, die durch Know-how-Abfluss drohen, hat auch Georg Kopetz. Eine Einsicht, die der Gründer des hochinnovativen Technologieunternehmens (im Vorjahr stieg Samsung als strategischer Partner in das Unternehmen ein) übrigens, ganz im Sinne zur Entschleunigung in Zeiten der Komplexität, auf langen Spaziergängen durch den New Yorker Central Park gewonnen hat. Deshalb hat sich Kopetz mit TTTech einer Plattform für autonomes Fahren geöffnet: "Weil wir in Kooperationen mit anderen Risiken minimieren können und die Gewinne, die wir für den Erfolgsfall erwarten, dennoch so groß sind, dass für alle etwas übrigbleibt." Und so kooperiert TTTech nun nicht nur mit Samsung und dem VW- bzw. Audi-Konzern, Fixgrößen, um die man kaum herumkommt in Sachen autonomes Fahren, sondern auch mit SAIC, dem größten Autobauer Chinas.

Dass die Entscheidung, kreative Zerstörung als Option im Unternehmen zuzulassen, nicht immer leicht ist, gestehen die meisten befragten Führungskräfte ein. "Es fällt mir nicht immer leicht zu akzeptieren, dass wir 200.000 Euro verloren haben – auch wenn ich mir vor Augen halte, dass wir, hätten wir es gar nicht probiert, eine Chance auf fünf Millionen verschenkt hätten", sagt etwa Markus Huemer von Polytec.

Beim Thema des absoluten Laissez-Fairismus, bei dem sich die Aufgabe des Managers darin erschöpft, zu repräsentieren, abzuwarten und zu hoffen, dass die autonom organisierten Squads innerhalb der Unternehmen schon mit den richtigen Ideen kommen werden, ergreift allerdings bei aller Begeisterung für agile Arbeitsformen kaum jemand das Wort: "Eine rein agile Organisation, die ausschließlich nach dem Trial-and-Error Prinzip arbeitet, wird halt sicher auch nicht funktionieren", sagt Umdasch-Chef Andreas Ludwig und sieht Führungskräfte vor allem als Erklärer gefragt: "Wenn Leute, die das noch nie gemacht haben, in agilen Strukturen arbeiten sollen und dabei gar keine Anleitung bekommen, kann das für sie sehr frustrierend werden, weil sie dann ja gar nicht wissen, was von ihnen erwartet wird."

High Potentials in bestehende Strukturen zu integrieren, anzuleiten und zu fördern, das aber auf Augenhöhe zu tun, sieht auch Andreas Brandstetter als einen erfolgsversprechenden Weg. "Das Wasserfallmodell alter Corporate Unternehmen ist überholt. Wenn wir das Wissen unserer Mitarbeiter besser nutzen, haben wir auch mehr Kundennutzen. Da ist ein großes Umdenken nötig", sagt er. Und bricht zugleich eine Lanze für die vielen jungen Menschen in seinem Unternehmen. Sie seien, anders als es die vielen Texte auf seinem Schreibtisch oft darstellen, mitnichten jene verwöhnte Generation Y, der Urlaub wichtiger ist als der Job und die sich nicht anstrengen wollen. In Wirklichkeit, sagt Brandstetter, wollen sie eigentlich nur eines: ihre Zeit nicht verschwenden. Wie Brandstetter und seine von Tempo und Komplexität getriebenen Kollegen.

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