Josef Taus

Ein Mann für viele Fälle

Josef Taus Libro
© Industriemagazin

Den Samstagvormittag hat sich Josef Taus für ein sehr individuelles Hobby reserviert. Immer wieder einmal taucht der Geschäftsmann leger gekleidet in einer Libro-Filiale auf. Er fingert in CD Regalen, begutachtet das Buchangebot, stöbert durch Schreibutensilien und beobachtet das Verkaufsgeschehen. Das gelingt ihm manchmal unerkannt, manchmal wird er von zumeist älteren Mitarbeiterinnen erkannt. Dann beginnt Taus eine zwanglose Unterhaltung. Er erkundigt sich nach Artikeln, die fehlen, und nach Produkten, die drohen, zu Ladenhütern zu werden. Dann verlässt Taus das Geschäft – und zieht seine Schlüsse aus den eben gewonnenen Erkenntnissen: Klarsichthüllen A4 der Marke Libroline könnten in größerer Anzahl geliefert werden – und Bestsellerautor Dan Brown, den der belesene 73-Jährige nicht unbedingt zu seinen Lieblingsautoren zählen dürfte, ist schon wieder ausverkauft. Am kommenden Montag wird er persönlich dafür sorgen, dass Nachschub kommt. Diskreter Charme. „Das Handelsgeschäft ist etwas wirklich Schönes“, sagt Josef Taus und lehnt sich zurück. „Tagtäglich kommen tausende Menschen ins Geschäft, und wir haben es in der Hand, sie zufrieden zu stellen.“ Taus, der als Arbeitersohn im dritten Wiener Gemeindebezirk aufgewachsen ist, verschränkt die Hände hinter seinem Kopf und blickt durch den Raum. Sein Büro versprüht den diskreten Charme eines Wohnzimmers in den 60er Jahren: helle Furniermöbel, Linoleumböden und ein großer Schreibtisch, auf dem Bücher, Skripten und Unterlagen fein säuberlich sortiert sind. „Ins Büro investiere ich nicht“, sagt der Unternehmer, „denn mit Büroluxus verdient man kein Geld.“ Mit der konsequenten Befolgung derartig kaufmännischer Grundsätze hat Josef Taus eine Unternehmensgruppe geschaffen, die ihresgleichen sucht. Aus der ersten Etage eines Gründerzeithauses im vierten Wiener Gemeindebezirk führt er einen für österreichische Verhältnisse riesigen Gemischtwarenladen: Neben dem Handelskonzern Libro (Umsatz 2004: 227 Millionen Euro, Mitarbeiter: 2050) gehört dazu etwa sein in der P&V-Holding gruppiertes Steckenpferd, die Herold Druck und Verlags AG (Umsatz 2004: 15 Millionen Euro, Mitarbeiter: 70). Seine Management Trust Holding AG (MTH) steuert den Sondermaschinenbauer Krause und Mauser (Umsatz 2004: 56 Millionen Euro, Mitarbeiter: 350) und den Hersteller von Zutrittskontrollsystemen Designa (Umsatz 2004: 55 Millionen Euro, Mitarbeiter: 341). Mit der Private-Equity-Gruppe IPO Beteiligungs-Management, die die Athena- Fonds managt, hält die Taussche MTH Anteile an unzähligen Industriebetrieben, etwa dem Voitsberger Röhren- und Pumpenwerk Bauer (Umsatz 2004: 40 Millionen Euro, Mitarbeiter: 230), dem Folientastaturhersteller Häusermann (Umsatz 2004: 16 Millionen Euro, Mitarbeiter: 116) oder etwa dem Starbucks-Mitbewerber Coffeeshop Company. Zwischen mit Buchenimitat beklebten Pressholzplatten und Linoleumböden geht Taus auch jener Tätigkeit nach, die ihn zuletzt in die Schlagzeilen brachte: Der Beratungstätigkeit für die Übernahmen der bulgarischen Handynetzbetreiber Mobtel und der serbischen Mobiltel. Der Mann, der hier entspannten Blickes in seinem Bürostuhl sitzt, hat, allen Rückschlägen zum Trotz, in den 25 Jahren als Unternehmer und Investor Industriegeschichte geschrieben. Die Niederlage. Es muss wohl der Moment seiner größten Niederlage gewesen sein. Noch am Wahlabend, kurz nach dem Fernsehauftritt, bei dem er, der Kanzlerkandidat der ÖVP der Nationalratswahlen 1979, dem zuvor deutlich angeschlagenen Bruno Kreisky zum Sieg gratulierte, ging Josef Taus auf Tauchstation. Der Mann, der nur vier Jahre zuvor widerwillig den Posten des ÖVP-Chefs annahm, kämpfte gegen Bruno Kreisky wie gegen Windmühlen – und wurde doch vom politischen Mainstream überrollt. Für mehrere Wochen war er selbst für Freunde nicht erreichbar. „Die Zeitungen spekulierten damals nicht gerade freundlich über seinen Verbleib und über seine weitere berufliche Karriere“, sagt Rudolf Gruber, ehemaliger EVN-General und langjähriger Wegbegleiter von Josef Taus. Welche, wenn nicht deutlich mindere berufliche Möglichkeiten sollten sich für jemanden auftun, der schon in den 60er Jahren als Staatssekretär der maroden Verstaatlichten eine wegweisende Struktur gab? Eine Struktur, die selbst unter der SPÖ-Alleinregierung unverändert blieb. Was konnte jemand erreichen, der als Vorstand der Girozentrale seinen beruflichen Zenit erreicht hatte – und als Politiker doch so grandios scheiterte? Tempomacher und Bremser. Tatsächlich führte nach der geschlagenen Nationalratswahl 1979 Taus ein Jobangebot für mehrere Wochen in die BRD. Auf Vermittlung von Rudolf Gruber, der im Aufsichtsrat des Verpackungskonzernes Constantia saß, kam es auch zu Gesprächen mit dem Industriellen Herbert Turnauer, dem Taus aus Zeiten seiner Vorstandstätigkeit in der Girozentrale noch in guter Erinnerung war. Turnauer benötigte einen fähigen Macher – und Taus stand der Sinn nach Betätigung weitab der damals auch in der Industrie niemals wirklich fernen Politik. Noch 1979 wurden Turnauer und Taus handelseins – Taus verpflichtete sich, vorerst befristet, die Geschicke des Verpackungsriesen zu lenken. Das Engagement von Taus sollte sich für Turnauer lohnen: In den kommenden zehn Jahren expandierte der Konzern dank Taus und seines Vorstandskollegen Manfred Leeb kräftig. Dividendenausschüttungen unter 20 Prozent waren zwischen 1980 und 1989 eine Seltenheit. Kapitalerhöhungen zur Finanzierung des raschen Wachstums des Verpackungsherstellers allerdings nicht. Für manche ging die Expansion in den 80er Jahren zu rasant. Ausgerechnet Herbert Liaunig, in den 80er Jahren Mitarbeiter von Taus, sagt: „Josef Taus hat bei unserer Arbeit immer aufs Tempo gedrängt, ich war eher als Bremser verschrieen, weil ich gesagt habe: Die Dinge müssen nicht nur beschlossen, sondern auch getan werden.“ Das Zerwürfnis. Schon Anfang der 80er Jahre dürften in Taus die Überlegungen gereift sein, die schlussendlich zur Trennung von Herbert Turnauer führten. „Ich war immer davon überzeugt, dass im Zusammenspiel von Banken und fähigen Managern marode Betriebe saniert werden können“, sagt Josef Taus. Der Plan des Mannes, der bis in die späten 80er Jahre als Wirtschaftssprecher für die ÖVP im Parlament saß: Banken sollten die Unternehmen, bei denen sie Not leidende Kredite aushaftend hatten, in Sondergesellschaften parken. Fähige Manager mit Minderheitsanteilen an diesen Sondergesellschaften könnten diese Unternehmen aufpäppeln und zu einem späteren Zeitpunkt an die Eigentümer zurückverkaufen oder in den eigenen Konzern integrieren. Mitte1988 war für Taus klar, dass er diese politischen Pläne für sich persönlich umsetzen will. Doch der um seine Nachfolge besorgte Industrielle Herbert Turnauer dürfte ihm Pläne, die Constantia zu verlassen, wohl auch als Illoyalität ausgelegt haben. „Ich habe einige der Reaktionen Herbert Turnauers damals nicht nachvollziehen können“, sagt Josef Taus. „Heute verstehe ich ihn weitaus besser.“

„Explosive Expansion.“ Die Wahrnehmung des Zerwürfnisses in der Öffentlichkeit war damals eine andere: Über die Zukunft der Constantia- Tochter Neusiedler AG kam es zum endgültigen Bruch zwischen Turnauer und Taus. Bei Neusiedler standen massive Investitionen an. Taus schlug vor, diese über ein Bankenkonsortium, bestehend aus Girozentrale und Erste Österreichische Sparkasse, zu finanzieren. Turnauer hingegen wollte verkaufen. Ein weiteres Engagement hätte weitere Kapitalerhöhungen nach sich gezogen und damit eine Verwässerung seiner Anteile bedeutet. In einem der raren Interviews, die Turnauer gab, kritisierte der im Jahr 2000 verstorbene Industrielle die „explosive Expansion“ der Constantia. Josef Taus heute dazu: „Ich wollte die Neusiedler, die ich für eine Perle hielt, unbedingt im Konzern halten.“ Vergeblich: Im Frühjahr 1989 verlässt Taus gemeinsam mit seinem Vorstandskollegen Manfred Leeb die Constantia – und ist frei für neue Projekte. Auffanggesellschaft. „Der Josef ist unternehmerisch ein wirklich Spätberufener“, sagt Rudolf Gruber über seinen langjährigen Freund. In der Tat: Im Alter von 56 Jahren – zu einem Zeitpunkt, an dem so manch anderer schon an die vorzeitige Pensionierung denkt – will Taus es noch einmal wissen. Gemeinsam mit Fritz Paschke, dem ehemaligen Rektor der TU Wien, dem ehemaligen Philips-Vorstand Theobald Ettl und dem im Jahr 2000 verstorbenen Manfred Leeb gründet er die Management Trust Holding (MTH). Zug um Zug wurden, gemeinsam mit jenem Kreditinstitut, dem er in den 60er Jahren vorstand, der Girozentrale, die GIT und mit der Erste Bank die Eco Trust AG gegründet. Die GIT, an der die Girozentrale die Mehrheit hielt, und die Eco Trust AG, an der die MTH die Mehrheit hielt, sollten als Auffanggesellschaften für jene maroden Unternehmen dienen, die die Gruppe für zukunftsfähig hielt. Die Aufgabenteilung war klar: Taus war der Finanzer und neben dem Techniker Leeb operativ in den Unternehmen tätig. Der TU-Professor Friedrich Paschke gab den beiden aus dem Aufsichtsrat den Zund. In den kommenden Jahren sollten die Druckerei Herold, der Akustikgerätehersteller AKG und der Maschinenbauer Ernst Krause GmbH – das Kernstück der heutigen Krause-und-Mauser-Gruppe – übernommen werden. Noch im April 1989 erfolgte die Beteiligung an der damals schwer überschuldeten KTM. Zeichen auf Sturm. „Die Sanierung der KTM ist wohl eine der Dinge, die für den Unternehmer Taus nicht so gelaufen sind, wie er geplant hatte“, sagt Hannes Androsch, der Taus seit seiner Zeit als SPÖ-Klubsekretär im Nationalrat in den 60er Jahren kennt. Die Verluste des Motorenherstellers, an dem Taus über die Girokredit-Tochter GIT beteiligt war, häuften sich in den drei Jahren nach der Akquisition bedrohlich an. Am Höhepunkt der Krise im Jahr 1991 wurden aus budgetierten operativen Jahresverlusten von 20 Millionen Schilling fast 150 Millionen Schilling – bei einem Gesamtschuldenstand von rund einer Milliarde Schilling. Taus führte die Krise vorwiegend auf den Zinsendienst zurück, der mangels vereinbarten Schuldenerlasses der Girokredit fast den gesamten Jahresverlust ausmachte. Auch an einer anderen Front standen die Zeichen im Jahr 1991 auf Sturm: Eine Aktionärsgruppe der Trust Invest, einer Gesellschaft, die 1990 zur Kapitalstärkung der Tausschen Beteiligungen an die Börse gebracht wurde, rebellierte: Sie verweigerte Taus, Leeb und Paschke die Entlastung für 1990, verhinderte die Eröffnung eines weiteren Kapitalrahmens und forderte den Einzug von Vertretern in den bislang ausschließlich von Tausschen Vertrauensleuten besetzten Aufsichtsrat. Als er einen Nachschuss von vergleichsweise geringen 20 Millionen Schilling für die KTM ablehnt, sind die Fronten zwischen Taus und der Girozentrale verhärtet. In einer Aufsichtsratssitzung des gemeinsamen Unternehmens GIT verlangt die Girocredit ultimativ den Konkurs der KTM. „Nie beschwipst.“ „Ich habe Josef Taus immer als einen unglaublich konsequenten Menschen kennen gelernt“, sagt der ehemalige EVN-Chef Rudolf Gruber. Taus, der aus eher einfachen Verhältnissen stammt, ist seit fast 50 Jahren mit seiner Frau Martha verheiratet. Von privaten Affären, wie sie von anderen Spitzenpolitikern bekannt sind, wissen selbst einschlägig wohl informierte Journalisten nicht zu berichten. Im Gegenteil: „Er hat es immer vorgezogen, zu Hause – am Fußboden liegend – zu lesen, als mit Freunden auszugehen“, sagt Rudolf Gruber. Seine Wegbegleiter schildern ihn als nüchternen Zeitgenossen – im doppelten Sinne. „Ich habe den Josef auch selten mit einem Glas Alkohol in der Hand gesehen – an einen Schwips kann ich mich überhaupt nicht erinnern“, sagt Rudolf Gruber. Konsequenz bewies er auch im Sport, den er betrieb. „Der Josef war in seiner Jugend ein blendender Schwimmer und Wasserballer. Soweit ich weiß, sieht er sich auch heute noch jede Schwimmübertragung im Fernsehen an“, sagt Casino-Generaldirektor Leo Wallner, ebenfalls ein langjähriger Freund des Unternehmers. Ein Hobby, von dem nahezu alle Wegbegleiter berichten, ist eigentlich beruflicher Natur: „Ein echtes Steckenpferd von Josef Taus ist sein Verlagsgeschäft“, sagt Claus Raidl, Vorstandschef des Stahlkonzerns Böhler-Uddeholm. Die Beschäftigung mit dem Verlag und dem Druckereigeschäft der Herold-Gruppe dürften ihm auch über die turbulenteren Zeiten geholfen haben, die Taus Anfang der 90er Jahre bevorstanden. Vertrauensbasis zerrüttet. Zum Jahreswechsel 1991 steht für Taus – eben erst von einer Netzhautablösung und einer darauf folgenden schweren Augenoperation genesen – alles in den vergangenen Jahren Aufgebaute auf dem Spiel: Die Vertrauensbasis zur neuen Führung der Girozentrale ist nach dem Konkurs der KTM zerrüttet und die Bank zieht sich aus dem gemeinsamen Unternehmen GIT zurück. Der Machtkampf um die Industriebeteiligungen in der GIT wird mit harten Bandagen geführt – von Personen, die ihm, dem ehemaligen Giro-Chef, durchaus auch persönlich nahe standen. Nach zähen Verhandlungen übernimmt die Girozentrale die GIT – und damit nicht nur das in Konkurs gegangene Zweiradwerk KTM, sondern auch die Tausschen Beteiligungen an der AKG. Nur über einen Aktientausch mit der Teppichfabrik Eybl kann die Taussche MTH den Werkzeugmaschinenhersteller Krause halten. „Der Josef Taus konnte sich damals zu Recht schlecht behandelt fühlen – und das von seinen eigenen Gesinnungsgenossen in den VP-nahen Banken“, sagt Ferdinand Lacina, ehemaliger SP-Finanzminister, der die Vorgänge damals aus nächster Nähe erlebte.

Bruch mit der Politik. „Der Josef ist ein sehr emotionaler Mensch, auch wenn das nach außen hin nicht immer so scheinen mag“, sagt Leo Wallner, Generaldirektor der Casinos Austria AG. So war es auch nur nahe liegend, dass sich Taus in der Folge auch aus der Politik zurückzog. Er legte sein Abgeordnetenmandat und seine Funktion als Sparkassenpräsident zurück. In der Parteizentrale der ÖVP ließ sich der ehemalige Parteiobmann fortan nur noch selten blicken. Einzig zu Wahlterminen taucht er regelmäßig als Gast in der Lichtenfelsgasse auf und macht Telefondienst. „Eigentlich kommt Josef Taus immer dann, wenn’s für die ÖVP schlechte Ergebnisse gibt, dann zeigt er Flagge, dann kann es an einem Wahlabend schon einmal passieren, dass man in der Zentrale anruft und er hebt das Telefon ab“, sagt ein Mitarbeiter der ÖVP-Zentrale. „Loyalität – egal ob zu seiner Partei oder zu Wegbegleitern – ist eine zentrale Charaktereigenschaft des Josef Taus“, konzediert auch Hannes Androsch, mit dem Taus einige Sträuße ausgefochten hat. „Deshalb haben ihn die Vorgänge 1991 sicher stärker getroffen, als er zugeben würde.“ Androsch erinnert sich an ein zufälliges Treffen mit ihm im letzten Herbst am Döblinger Friedhof. Walter Neudörfer, allseits beliebter und jahrzehntelanger Sektionschef im Wiener Finanzministerium, wurde zu Grabe getragen. Taus war der einzige ehemalige Politiker, den er beim Begräbnis traf. Die neue Allianz. Neue Hausbank der MTH-Gruppe wird das rote Gewerkschaftsinstitut BAWAG. Zu ihm pflegte Taus schon seit seiner Zeit als Giro-Boss Kontakte. „Josef Taus hatte als schwarzer Parteipolitiker niemals Berührungsängste mit den Sozialdemokraten“, sagt Ferdinand Lacina. Im Gegenteil: Taus, bis heute ÖAAB- und Gewerkschaftsmitglied, wird von so manchem Gewerkschafter als einer der Ihren gefeiert. Als er etwa im März des Jahres 2004 die Pläne seines Herold-Geschäftsführers Leopold Kurz verwirft, für dutzende der 65 Herold- Mitarbeiter Änderungskündigungen auszusprechen, „schmeißt“ die Gewerkschaft kurzerhand ein Oktoberfest im Papierlager der Druckerei im dritten Wiener Gemeindebezirk. Feierlich stießen Taus und der mächtige Druck-Gewerkschaftsboss Franz Bittner auf die neue Betriebsvereinbarung an. Bei solch Nähe lag es Ende des Jahres 1991 auch nicht fern, ein Angebot, das ihm Walter Flöttl, Vorstandschef der Gewerkschaftsbank BAWAG, machte, anzunehmen. Die BAWAG sollte fortan die Finanzierung der MTH übernehmen. Ob sie sich direkt, wie später etwa die Vorarlberger Hypobank, an der MTH beteiligte, ist unklar. Zwar sitzen die BAWAG-Vorstände Christian Büttner und Josef Schwarzecker heute neben dem Hypo-Vorstand Jodok Simma im Aufsichtsrat – doch Josef Taus bestreitet die immer wieder kolportierte direkte Beteiligung der Gewerkschaftsbank (die sich zwischenzeitlich von rund 24 Prozent auf fast 40 Prozent belaufen haben soll) an dem Tausschen Syndikat. Die großen Zweifel. Mit der BAWAG im Rücken wird Mitte der 90er Jahre die Taussche MTH neu geordnet. So müssen etwa die Aktionäre seines Börsenunternehmens Trust Invest Holding abgefunden werden. Ende November 1992 wird das fast 40-prozentige Aktienpaket der rebellischen Trust-Invest-Aktionäre im Abtausch um die Entlastung der Vorstände und Aufsichtsräte um rund 114 Millionen Schilling zurückgekauft – und in der Folge die Taussche MTH mit der börsennotierten Trust Invest Holding verschmolzen. Seit 1995 notiert die Management Trust Holding im Segment „sonstiger Handel“ an der Wiener Börse. „Damals“, sagt Josef Taus heute rückblickend, „waren wohl einige Leute sehr unglücklich, dass es Manager gibt, die sich selbständig machen. Es hat sicher viele gegeben, die sich Hoffnung machten, dass wir’s nicht packen.“ Vom Industriekonglomerat zur Handelsgruppe. Seit Mitte der 90er Jahre kann Taus – unbehelligt von Aktionären und Geldgebern, die nach Mitbestimmung rufen – weiter an seinem Mischkonzern basteln. Er findet weitere Geldgeber und baut seine Beteiligungsfonds aus (so ist die MTH etwa zu 40 Prozent an einem der ersten Equity-Fonds der Republik, der APEF, beteiligt). Später engagiert er sich im Bereich Medizintechnik und erwirbt das Beratungsunternehmen Austrian Medical Engineers (AME). Dass er beim Kauf der Dämmstoffsparte der RHI – die Heraklith stand im Zuge der Turbulenzen der RHI nach dem Amerikadesaster zum Verkauf – nicht zum Zug kommt, verwindet Taus rasch. In den letzten Jahren wird die MTH zusehends vom Industriekonglomerat zur Handelsgruppe. Rund um Libro gruppiert Taus die Papierhandelskette Pagro und das neu gegründete Joint Venture mit dem Papiergroßhändler Europapier, E+. Rund um die vor kurzem erworbene Elektrohandelskette Makro-Markt, so heißt es, wolle Taus die derzeit noch im Besitz der BAWAG stehenden Köck/Cosmos-Filialen gruppieren. Josef Taus: „Entgegen alldem, was in dieser Hinsicht schon geschrieben wurde, ist noch keine Entscheidung gefallen.“ Der Balkan-Deal. Der Sommer vergangenen Jahres war für Josef Taus eine arbeitsreiche Zeit. Da schien ein Kurzbesuch in Belgrad fast wie eine Abwechslung. Zweck der Tausschen Visite in der serbischen Kapitale: Die Übernahme des serbischen Mobilfunkunternehmens Mobiltel durch eine Investorengruppe rund um Martin Schlaff und Herbert Cordt. Die Rolle Taus‘ dabei: Wie schon beim Kauf der bulgarischen Mobtel sollte der Mann mit dem klingenden Namen sein wirtschaftliches Know-how und seine politischen Kontakte einbringen. „Es ist ja kein Geheimnis, dass mich die BAWAG ersucht hat, das Projekt wirtschaftlich und politisch zu beraten“, sagt Josef Taus. Er selbst sei weitaus geringer finanziell involviert, als es im Firmenbuch den Anschein hat. „Wäre ich wirklich mit 15 Prozent beteiligt, wie es heißt, müsste ich rund 100 Millionen Euro Cash haben. Ich habe es nicht“, sagt Josef Taus. Das Projekt Mobiltel gerät Anfang des Jahres in die Schlagzeilen. Bogoljub Karic, der Mann, von dem die Investoren das 51- Prozent-Paket an der Mobiltel erworben haben, soll bei der Mobiltel Steuerschulden in Millionenhöhe angehäuft haben, Gewinne niedriggerechnet und ungehemmt Kredite aufgenommen haben. Die staatliche serbische PTT, Juniorpartner der Mobiltel und selbst Betreiberin des größten serbischen Handynetzes, stellte Gegenansprüche. Und zwar an die neuen Eigner. Am Höhepunkt der Krise entzog der als Mafiajäger bekannte Finanzminister Mladjan Dinkic der Mobiltel die Lizenz. Zwar dürften die wahren Eigentumsverhältnisse – daran bemisst sich letztendlich der Gesamtpreis für Kunden und Infrastruktur der serbischen Mobiltel – nach Angaben von Josef Taus noch im ersten Halbjahr 2006 einer Klärung zugeführt werden, doch der hierzulande wohlklingende Name Taus wurde plötzlich in einem Atemzug mit jenem balkanischer Profiteure genannt. „Schauen Sie“, sagt Josef Taus und verschränkt die Hände wieder über dem Kopf, „ich habe mir im Laufe der Jahre ein dickes Fell zugelegt, was die Berichterstattung über mich anbelangt.“ Taus weiter: „Was mir in der Betrachtung aber ein wenig zu kurz kommt, ist die Tatsache, dass durch das Engagement unserer Gruppe plötzlich ein mitteleuropäischer Player im Telekomsektor entsteht.“ Die Telekom Austria sei, so Taus im Vortragston, durch sein Engagement vom Übernahmekandidaten zum regionalen, mitteleuropäischen Konzern geworden. Beim Thema Serbien taucht plötzlich im Gespräch auch jener Josef Taus auf, den Wegbegleiter als „manchmal etwas oberlehrerhaft und dozierend“ beschreiben. Claus Raidl: „Josef Taus kann schon mal ungeduldig mit Gesprächspartnern werden, die er intellektuell für nicht satisfaktionsfähig hält.“ Hannes Androsch etwa erinnert sich amüsiert an eine Veranstaltung vor einigen Monaten an der Wirtschaftsuniversität Wien. „Das Thema war Basel II und ich war als roter Widerpart für den schwarzen Taus geladen“, sagt Androsch. Was Androsch an der thematisch minder originellen Veranstaltung letztendlich so amüsiert hat, war, dass er weitaus mehr Applaus für seine kurzen Statements erhielt als Taus – und das vor geladenem Kartellverbands-Publikum. Generationenwechsel. Noch hält Josef Taus wesentliche Teile der Kontrolle über seine Unternehmungen, wie auch Freunde zu erzählen wissen. „In unseren Gesprächen“, erzählt Claus Raidl mit einem Augenzwinkern, „sagt Josef Taus immer wieder ‚Ich muss jetzt endlich einen Generationenwechsel machen‘“. Eine junge Garde von Führungskräften steht auch bereit, das Erbe des großen Unternehmers anzutreten. Etwa der erst 36-jährige Werner Weber, der in der Handelsgruppe rund um Makro-Markt und die zukünftigen Beteiligungen engagiert ist. Oder der Techniker Roland Feichtl, 49, im Bereich des Sondermaschinenbauers Krause und Mauser. Taus-Schwiegersohn Martin Waldhäusl, 38, der aus dem Private-Equity- Bereich kommt, kümmert sich derzeit um die Libro-Gruppe. Doch die große Persönlichkeit, die den mittlerweile 73-jährigen Unternehmer ersetzen könnte, scheint nicht in Sicht. Vielleicht auch deshalb will Taus – getreu seinem alten Motto – Management und Beteiligung gemeinsam auf breitere Beine stellen. „Wir sind schon sehr weit in unserer Suche nach zusätzlichen Personen im Aufsichtsrat. Etwa bei Leuten, die jetzt schon ein Naheverhältnis zu uns haben und die vielleicht auch eine Beteiligung nehmen“, sagt Josef Taus. Wenn es stimmt, dass selbst der Bundeskanzler ab und an bei Josef Taus anruft und ihn zu neu zu besetzenden Personalien befragt, dann dürfte ihm die Suche nach einem Nachfolger nicht schwer fallen. Rudolf Loidl und Herbert Pollak

INTERVIEW „Ich bin kein Firmenhändler“ Der Unternehmer Josef Taus über die Eigentumsverhältnisse seiner MTH, seine Rolle beim Kauf der serbischen Mobtel und über den bevorstehenden Generationenwechsel in seinem Firmenimperium. INDUSTRIEMAGAZIN: Herr Taus, Sie steuern einen wesentlichen Teil Ihres Firmenkonglomerats über die börsennotierte Management Trust Holding AG. Wem gehört die MTH eigentlich im Detail? Josef Taus: Die MTH ist zu rund fünf Prozent im Streubesitz, sie notiert im Segment „Sonstiger Handel“ an der Wiener Börse. Rund ein Drittel des Unternehmens hält die Hypo Unternehmensbeteiligungen AG der Hypo Vorarlberg. Ein Syndikat rund um Fritz Paschke und mich hält die überwiegende Mehrheit am Unternehmen. Neben Hypo-Vorstand Jodok Simma sitzen auch zwei BAWAG-Vorstände im MTHAufsichtsrat. Was ist dran an dem Gerücht, dass die BAWAG einen erheblichen Anteil am Syndikat und insgesamt rund ein Viertel der Anteile an der MTH besitzt? Taus: Gar nichts. Die BAWAG ist an der MTH nicht beteiligt. Dem Syndikat gehören acht Personen an, für die ich mich nicht berechtigt fühle, Namen zu nennen. Einige davon haben mir das Stimmrecht übertragen und sind daher nur kapitalmäßig involviert. Das sind alles sehr korrekte und ordentliche Leute. Die MTH weist mit rund drei Prozent ausgewiesener Umsatzrendite für ein börsennotieres Unternehmen recht bescheidene Werte auf. Haben Sie die Börse schon aufgegeben? Taus: Ich sehe uns eigentlich als Familienunternehmen. Als solches muss ich den Gewinn nicht künstlich hochfahren. Unser Ziel sind Investitionen und langfristiges Wachstum. Außerdem ist unser Fokus ein anderer: Wir haben bisher nicht eine Firma gekauft, für die wir teuer bezahlen mussten. Dementsprechend findet sich in unserem Beteiligungsportfolio eigentlich konstant ein Anteil Not leidender Betriebe. Dafür finde ich konsolidierte drei Prozent Umsatzrendite eigentlich respektabel. Was bringt dann die Börsennotierung? Josef taus: Eigentlich nicht viel. Wir bezahlen unseren Aktionären nicht viel Dividende – und haben andererseits nicht vor, Kapital über die Börse zu holen. Deshalb wollen wir auch von der Börse gehen. Ich habe nichts gegen die Börse, aber für unser Unternehmen ist dies kein Weg. Die MTH, die früher industrielastig war, wird mit den Zukäufen von Libro, Makro Markt und Pagro immer mehr zu einer Handelsholding. Gibt es keine Not leidenden Industriebetriebe mit Zukunftsperspektive mehr in Österreich? Taus: Das Handelsgeschäft ist doch etwas Schönes. Tagtäglich kommen tausende Menschen ins Geschäft und wir haben es in der Hand, sie zufrieden zu stellen. Wir sind immer die Strategie des strukturierten Konglomerats gegangen. Wir nehmen uns vorher vor, in welche Richtung wir technisch gehen, und dann schauen wir uns um, welche Unternehmen es gibt. Dann nehmen wir aber auch links und rechts nichts, weil sonst die Gefahr herrscht, die Übersicht zu verlieren. Eine Richtung des Josef Taus ist mit der Übernahme von Makro Markt wohl der Elektrohandel. Passt da die BAWAG-Tochter Köck-Cosmos dazu? Taus: Die würde vielleicht dazupassen, auch um gegenüber den Mitbewerbern zu einer kritischen Größe zu werden. Eine Entscheidung ist diesbezüglich aber noch nicht getroffen. Sie halten fast alle Ihre Unternehmen über eine sehr lange Zeit. Den Sondermaschinenbauer Krause etwa schon über 15 Jahre. Wie passt da der schnelle Handel mit Mobilfunkgesellschaften in Bulgarien und Serbien dazu? Taus: Ich bin kein Firmenhändler, mein Ziel war immer ganz klar der Aufbau einer Unternehmensgruppe. Meine Beteiligungen am bulgarischen und am serbischen Mobilfunkunternehmen stehen gänzlich außerhalb der MTH. Hier bin ich auch nur zu einem verschwindend geringen Teil selbst finanziell beteiligt. Mein Beitrag ist im Wesentlichen die Beratung. Es ist überhaupt kein Geheimnis, dass mich in Bulgarien die BAWAG ersucht hat, zu beraten. Ich hoffe zu wissen, auf was man bei einer Firma aufpassen muss, was Betriebswirtschaft ist, ich weiß sogar, was ein planwirtschaftliches System ist, das man ja nicht von heute auf morgen abschaffen kann. Alle Eventualitäten kann man freilich nie ausschließen. Das heißt, Ihre finanzielle Beteiligung an den Unternehmen war geringer als die im Firmenbuch ausgewiesenen Anteile von jeweils 15 Prozent? Taus: Ja, weitaus geringer. Die bulgarische Telekom wurde um ungefähr 900 Millionen Dollar gekauft. Der geringste Teilhaber war, soweit ich weiß, mit rund 100 Millionen Dollar beteiligt. Jetzt nennen Sie mir einmal jemanden in Österreich, der so etwas in Cash hat. Ich habe das nicht. Ich war mit 15 Prozent an der Holding beteiligt, die darunter die Firma besaß. Die Finanziers bekamen daher auch den überwiegenden Anteil am Gewinn beim Verkauf der bulgarischen Mobtel an die Telekom Austria. Wie müssen wir uns Ihren Arbeitsaufwand für die Consultingtätigkeit bei der serbischen Mobiltel vorstellen? Taus: Ich muss mir meine Zeit schon einteilen.Aber in der heißen Phase etwa im Falle der bulgarischen Mobilfunkgesellschaft waren das schon rund 15 Stunden in der Woche. Wie gesagt, mein Anteil ist vorwiegend beratender Natur. Wir müssen uns also bei den derzeitigen Schwierigkeiten in Serbien keine Sorgen um Ihre finanzielle Zukunft machen? Taus: Müssen Sie nicht. Außerdem ist in Serbien eine Einigung vielleicht noch im ersten Halbjahr in Sicht. Stört es Sie nicht, als renommierter Unternehmer in der heimischen Presse gemeinsam mit dem mysteriösen Herrn Karic genannt zu werden? Taus: Nein, da habe ich mir im Laufe der Jahre ein dickes Fell zugelegt. Was mir in der Berichterstattung ein wenig zu kurz kommt, ist die Tatsache, dass durch das Engagement unserer Gruppe plötzlich ein mitteleuropäischer Player im Telekomsektor entsteht. Was in Bulgarien gelungen ist, wird uns auch in Serbien gelingen, wo Boris Nemsic schon mit uns am Tisch sitzt. Damit wird die österreichische Telekom, die man noch vor kurzer Zeit an die Schweizer verkaufen wollte, zum regionalen, mitteleuropäischen Konzern. So wie in diesem Bereich sollte es, das ist meine Vision, in vielen anderen Branchen auch gehen. Themenwechsel: Es heißt immer wieder, Bundeskanzler Wolfgang Schüssel kontaktiere Sie in Personalfragen. Welche Positionen werden denn in naher Zukunft durch Ihre Empfehlung besetzt werden? Taus: (lacht) In den nächsten Monaten, so kurz vor der nächsten Wahl einmal gar keine mehr, wie Sie sich vorstellen können. Aber im Ernst: Er hat in der Vergangenheit einige Male angerufen und mich gefragt, was ich von diesem oder jenem halte oder ob ich vielleicht Kontakt zu einer gewissen Person herstellen könnte. Was er aus meinen Informationen dann macht, weiß ich nicht. Ich glaube, er hat selbst ein ganz gutes Gefühl für Menschen. Geschäftsfreunde und Bekannte charakterisieren Sie als jemanden, der nicht loslassen kann. Ihr langjähriger Freund Claus Raidl etwa weiß zu berichten, dass Sie ihm schon öfters gesagt hätten, Sie müssten jetzt den Generationswechsel durchführen. Taus: Ja, muss ich auch. Aber der ist auch schon da. Wir haben ein sehr junges Managementteam. Da ist etwa der Werner Weber, der in der Handelsgruppe äußerst erfolgreich ist. Oder Roland Feichtl, der bei Krause und bei IPO hervorragend arbeitet. Auch mein Schwiegersohn Martin Waldhäusl bewährt sich sehr. Wir suchen aber auch nach einer neuen Zusammensetzung des Aufsichtsrates – und da sind wir schon sehr weit. Etwa bei Leuten, die jetzt schon ein Naheverhältnis zu uns haben und die vielleicht auch eine Beteiligung nehmen. Ihr Schwiegersohn Martin Waldhäusl ist als Nachfolger zumindest medial nicht wirklich präsent. Taus: Ich bin es ja auch nicht. Ich bin dagegen, dass irgendwer medial präsent ist. Wirkliche Unternehmer haben das auch nicht notwendig. Die produzieren und verkaufen Produkte, nicht sich selbst. Das Interview führten Rudolf Loidl und Hans-Florian Zangerl