Carl-Gerold Mende : „Der Krisen-Bonus wird zurückgenommen“
INDUSTRIEMAGAZIN: Ihr Vorstandschef Georg Pölzl hat jetzt die Strategie bis 2013 definiert - und damit auch Ihren Arbeitsauftrag. Sie sind dafür zuständig, dass der Paket- und Logistikbereich um sechs bis neun Prozent pro Jahr wächst. Ist das nicht sehr ambitioniert in der aktuellen Konjunktursituation? Mende: Zunächst einmal ist das kein Arbeitsauftrag, der jetzt durch die Veröffentlichung der Mittelfriststrategie definiert wurde. Ich bin seit Sommer 2008 im Vorstand für den Bereich Paket und Logistik tätig, arbeite also seit rund 20 Monaten an der Umsetzung der Strategie. Und es ist völlig klar, dass das künftige Wachstum aus dem Paketbereich kommen muss. Denn das Briefvolumen geht aus strukturellen Gründen zurück. Dieser Trend, dass die papiergebundene durch die elektronische Kommunikation verdrängt wird, wurde durch die Wirtschaftskrise allerdings noch beschleunigt. Der Paket- und Logistikbereich erzielt einen Großteil seines Umsatzes über die deutsche Tochter Trans-o-flex. Wie steht es derzeit um das Unternehmen? Die Trans-o-flex konzentriert sich auf den Bereich der Kombifracht, dass also gebündelte Paletten und Pakete in einem Laster von A nach B transportiert werden können. Weil wir dort eine Nische besetzen, glaube ich, dass wir hier gute Wachstumschancen haben. Zudem sind wir im Bereich temperaturgeführte Transporte tätig und haben hier mit der Übernahme der Rhenus Life Sciences im vergangenen Jahr unser Produktportfolio erweitern können. Ursprünglich konzentrierte sich die Kombifracht von Trans-o-flex auf die Branchen Pharma und Elektronikartikel. Sie wollen nun auch andere Kunden gewinnen. Wie ist die Resonanz?Die Kundenakquise läuft sehr gut, über konkrete Zahlen kann ich allerdings nicht sprechen. Insgesamt haben wir 2009 im zweistelligen Millionen-Bereich Neukunden gewonnen, davon entfallen über die Hälfte auf den Bereich Kombifracht.
Die Deutsche Post dürfte ihr Engagement in diesem Bereich weniger freuen. Schließlich dringen Sie damit in ihren Bereich vor... Ganz generell muss man sagen, ein Wachstumsziel von sechs bis neun Prozent, das funktioniert nur im Wettbewerb. Der Markt wird um drei Prozent wachsen und wenn wir uns besser als der Markt entwickeln wollen, geschieht dies zu Lasten der Konkurrenz. Es gibt aber nicht nur einen Anbieter am Markt, so dass ich sagen könnte, wir dringen in ein abgestecktes Territorium vor. Zudem haben wir im Bereich Kombi-Fracht neue Logistik-Konzepte entwickelt, die unsere Mitbewerber so nicht anbieten können. Welche Rolle spielt der Bereich Kombifracht aktuell und wie groß soll er in einigen Jahren sein? Trans-o-flex ist sicherlich der größte Hebel, um das künftige Wachstum zu generieren. Derzeit entfallen rund Zweidrittel des Umsatzes von 500 Millionen Euro (Anmerk: 2008) auf den Bereich Kombifracht und ein Drittel auf spezielle Logistik-Lösungen. Über Trans-o-flex haben Sie sich in Holland und Belgien eingekauft. Die beiden Firmen haben Sie mittlerweile vollständig integriert. Ist das ein Modell für Osteuropa? In Holland und Belgien haben wir eine Anpassung der IT-Systeme und eine Umbenennung in Trans-o-Flex vorgenommen. Diesen Weg gehen wir jetzt auch in Osteuropa. Dort gab es im vergangenen Jahr zwei Testballons. In Bosnien haben wir die Trans-o-flex-IT eingeführt, um Erfahrungen in einem kleinen Markt gewinnen zu können, bevor wir den Balkan in Angriff nehmen. Zudem haben wir die ungarische Tochter umbenannt. Ich gehe davon aus, dass wir das Rebranding und die IT-Anpassungen in CEE 2011 abschließen werden
Bedeutet die Vereinheitlichung der osteuropäischen Töchter auch, dass Sie sich dort auf die Kombifracht konzentrieren werden, also alle anderen Bereiche abstoßen? Nein, die nationalen Spezialitäten werden wir beibehalten. Im B2B-Bereich sind wir dort gut aufgestellt. Darüber hinaus werden wir versuchen, uns dort im B2C-Bereich zu positionieren. Hier haben wir 2009 einige Testballons gestartet. Da wir das Geschäft derzeit aber noch nicht so gut beherrschen, bieten wir es unter den nationalen Marken an. Aber unser Ziel ist es natürlich, künftig im B2C-Bereich als Österreichische Post aufzutreten und uns im Wettbewerb zu den nationalen Postgesellschaften zu positionieren. Während die österreichische Industrie in CEE-Ländern wie Ungarn, Tschechien, Polen oder Rumänien Fuß gefasst hat, ist die Post nach Montenegro expandiert. Besteht da nicht die Gefahr, sich zu verzetteln?Natürlich werden kleine Länder wie Montenegro und Bosnien nicht den Ergebnisbeitrag leisten wie größere Länder. Aber für unser Netzwerk ist es wichtig, auch in diesen Märkten präsent zu sein. Bedeutet das auch, dass Sie an Ihrem Expansions-Erbe, das Ihnen Ihr Vorgänger Anton Waiss hinterlassen hat, festhalten werden? Aus Aufsichtsratskreisen war zu hören, dass Sie sich aus einzelnen Ländern verabschieden könnten. Das schließe ich zum jetzigen Zeitpunkt aus. Es ist zwar ein durchwachsenes Bild, das sich derzeit in CEE bietet. Das liegt aber in erster Linie daran, dass dort die Märkte in der Wirtschaftskrise sehr unterschiedlich reagiert haben. In Serbien sind wird deutlich härter von Krise getroffen worden als etwa in Kroatien oder in der Slowakei, die ich übrigens als ‚unsere Perle‘ bezeichnen würde. Dort kooperieren wir seit einigen Jahren mit UPS. Vergangenen Sommer haben wir nun vereinbart, die Kooperation auf Kroatien auszudehnen. Schauen Sie sich derzeit auch nach neuen Ländern um? Wir suchen nicht gezielt nach Übernahmekandidaten. Aber es kann schon sein, dass wir Chancen am Schopf packen, wenn sich diese bieten. In Österreich wollen Sie im hart umkämpften B2B-Markt wachsen und haben Ihren Kunden in der Krise deutliche Rabatte gewährt. Wie lange können Sie es sich noch leisten, den Wettbewerb über den Preis auszutragen? Wir sind jetzt dabei, diesen Wirtschaftskrisenbonus, den wir unseren Kunden im vergangenen Jahr eingeräumt haben, zurückzunehmen. Viele Unternehmen zeigen dafür Verständnis, dass es sich um einen einmaliges Entgegenkommen von unserer Seite gehandelt hat. Müssen sich die Kunden auch langfristig auf höhere Preise einstellen?In den letzten Jahren war der Markt dadurch gekennzeichnet, bessere Qualität zu einem immer geringeren Preis zu fordern. Das ist auf Dauer betriebswirtschaftlich nicht möglich. In den nächsten Jahren werden wir daher versuchen, höhere Preise im B2B-Bereich durchzusetzen. Wie stark werden Sie an der Preisschraube drehen? Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Wir werden in den Gesprächen mit den Kunden festlegen, wie wir langfristig zusammenarbeiten können.
Wie realistisch ist vor diesem Hintergrund das Ziel eines Marktanteils von 20 Prozent?Da wir in Österreich nur im Paketversand wachsen können, müssen wir diesen Bereich forcieren. Derzeit haben wir einen Marktanteil von 14 bis 15 Prozent. Und ich bin zuversichtlich, dass wir das gesteckte Ziel von 20 Prozent bis 2013 erreichen werden.Im B2C-Bereich ist Ihr größter Mitbewerber jetzt Post-Kunde. Kommt das für Sie einem Lottogewinn gleich? Nein, dass Hermes gesagt hat, wir möchten Kunde der österreichischen Post werden, ist für mich kein Lottogewinn. Schließlich mussten wir deutliche Einbußen verkraften, als das Unternehmen in den Markt eingetreten ist. Darauf haben wir mit der Schließung von Verteilerzentren und dem Abbau von Mitarbeitern reagiert. Durch diese Anpassungen haben wir die Basis gelegt, jetzt die Strategie im Paketbereich überhaupt leben zu können, also unsere Marktführerschaft im B2C-Bereich in Österreich zu verteidigen. Zur Person Carl-Gerold Mende (53)Vor seinem Wechsel zur Österreichischen Post im Sommer 2008 war der studierte Betriebswirt (FH) bei der Royal Mail in London tätig und leitete dort das internationale Geschäft. Seine berufliche Karriere begann er bei DHL, wo er bis zum Bereichsleiter aufstieg. Weiter Stationen führten ihn zu Federal Express und General Parcel Logistic. Von 2001 bis 2004 arbeitete er für GLS in Amsterdam – und zwar als Senior Vice President.
