Interview : Zumtobel-Neo-Chef Felder: „Nicht alles rund gelaufen“

Mit Alfred Felder hat der bisherige Vertriebsvorstand den interimistischen Vorsitz bei Zumtobel übernommen. Der seit 2012 zum Führungsteam gehörende Elektrotechniker weiß, dass sein Unternehmen wieder ruhiges Fahrwasser braucht. In einem 3-Säulen-Plan will der gebürtige Südtiroler dem Unternehmen bis Juni ein funktionierendes Strategiekonzept verpassen. Neben dem neuen Fahrplan zählen Beruhigung und die Generierung frischer Umsätze zu den Dingen, die zuerst anzupacken seien – inklusive Mitarbeitermotivation, die nach den Querelen der letzten Monate darniederliege. Die letzte und dritte Aufgabe sieht er in der Neuausrichtung des Sparkurses. Dazu gehört auch eine Verschlankung des Managements. So soll es neben dem Vorstand – bestehend aus Alfred Felder, COO Bernard Motzko (seit 1. Februar) und CFO Thomas Tschol (ab 1. April) – nur noch zehn bis zwölf Leute auf der ersten Managementebene geben. Bislang sind es 45. Die Betroffenen müssen in die zweite Reihe zurücktreten. Damit nennt er all jene Punkte, die in der Vergangenheit bereits am Tisch lagen. Ob er auch in Zukunft für das Unternehmen sprechen wird, ist noch nicht klar. Der Aufsichtsrat hat ihm eine Bewährungsfrist bis Anfang Juli gegeben. Da geht es ihm wie Peter Stöger.

Woran krankt es derzeit bei Zumtobel?

Alfred Felder Ich will nicht abstreiten, dass in den vergangenen Monaten bei Zumtobel nicht alles rund gelaufen ist. Dies ist zum Teil auf die Marktsituation zurückzuführen, zum Teil aber auch auf interne operative Herausforderungen.

Was sind die internen, operativen Herausforderungen?

Felder Die Schwierigkeiten, die wir im Bereich Logistik zwischenzeitlich hatten, kamen unter anderem durch die Umstellung auf einen externen Logistikpartner im Leuchtensegment in Deutschland zustande. Das Thema ist allerdings wieder auf einem guten Weg.

Wie läuft Großbritannien?

Felder Wir spüren den Brexit. Das dritte Quartal des laufenden Geschäftsjahres war von negativen Währungstranslationseffekten in Höhe von 20,7 Millionen Euro beeinflusst. Hier werden wir unsere Werke in England verstärkt für die Produktion für den lokalen Markt nutzen.

Woher kommt der Preisdruck?

Felder Der erhöhte Preisdruck zieht sich durch alle Länder, Applikationen und Verkaufskanäle – vor allem in Deutschland. Wir werden Produkte und Arbeitsschritte, die unter einem besonderen Druck stehen, künftig in Serbien fertigen. An den anderen Standorten – allen voran in Dornbirn – konzentrieren wir uns auf anspruchsvolle Fertigungsabläufe sowie F&E.

Wie soll es weitergehen?

Felder Wir entwickeln neue Geschäftsmodelle im Bereich der Services und auch der vernetzten Beleuchtung. Wir sehen die einmalige Chance, uns als Anbieter von ganzheitlichen Lösungen zu positionieren. Grundsätzlich ist die Zumtobel Group ein gesundes Unternehmen mit einem hervorragenden Potenzial.

Flexibilität ist eine der zentralen Managementfähigkeiten, die es in gehobenen Positionen braucht. In jeder Hinsicht. Als Jürg Zumtobel (81), Aufsichtsratspräsident des gleichnamigen Vorarlberger Leuchtenkonzerns, beim Vorarlberger Wirtschaftsforum für sein Lebenswerk geehrt wurde, wurde auch der damalige Vorstandssprecher Ulrich Schumacher um eine Wortspende gebeten. Und der kam nicht umhin, die Fähigkeiten seines Kontrollors zu preisen. „Jürg Zumtobel hat nicht nur das Lebenswerk des Vaters weitergeführt, sondern zusätzliche Elemente hinzugefügt“, lobt Schumacher den Geehrten gegenüber ORF Vorarlberg.

Da waren gerade sechs Wochen ins Land gezogen, nachdem der Zumtobel-Vorstand seinen Aufsichtsräten – und damit Jürg Zumtobel – eine Präsentationsunterlage auf den Tisch gelegt hatte, in dem die Wertschätzung wesentlich geringer ausfiel. Das „pro l“ zitiert aus der englisch- sprachigen Unterlage: „Der Aufsichtsratsvorsitzende und einige Familienmitglieder .... diskreditieren Kollegen und Manager regelmäßig öffentlich, persönliche Beleidigungen inklusive. Es gibt permanente Diffamierung von ganzen Einheiten, wie Vertrieb, Finanzwesen und der Konzernleitung.“

Es ist nicht gesichert, ob Schumacher diese Unterlage in der Aufsichtsratssitzung Ende September persönlich vorgetragen hat. Aber er war als CEO mit Sicherheit dabei, als dem Kontrollorgan – und da vor allem dessen Vorsitzenden – ins Stammbuch geschrieben wurde: „Wir haben eine Situation von dysfunktionaler Unternehmensführung und Unprofessionalität erreicht, welche die Existenz der Gruppe gefährdet.“ Das Verhältnis zwischen Jürg Zumtobel und dem Ex-Infineon-Chef Schumacher war ab diesem Zeitpunkt irreparabel beschädigt. Die spätere Laudatio erscheint dabei – Achtung Wortspiel – in einem ganz anderen Licht.

Zumtobel hat in den vergangenen Jahren im Vergleich zu den Mitbewerbern keine überragenden Auftritte abgeliefert. Der Wechsel vom früheren AT&S-Chef Harald Sommerer zu Ulrich Schumacher am 1. Oktober 2013 war vom Wunsch der Aufsichtsräte beseelt, wettbewerbsfähige Profitabilität nach Vorarlberg zu holen. Die Earnings-before-Interest-and-Taxes-Raten von unter drei Prozent vom Umsatz waren in der Welt internationaler Börsen kaum vermittelbar. Schumacher ging in forscher Manier ans Werk: Er schloss sieben von 20 Standorten, überzog das Unternehmen mit einer neuen Organisationsmatrix und setzte gegen den anhaltenden Widerstand der Eigentümerfamilie ein neues Werk in Serbien durch – alles nach langen Diskussionen und Verzögerungen. Der unwirsche Führungsstil von Schumacher, in dem deutsche Direktheit mit amerikanischem Verständnis von Shareholder-Value gepaart werden, ging der Eigentümerfamilie zunehmend auf die Nerven.

Die Ergebnisse hielten die Konflikte aber lange unter der Decke: Es gelang Schumacher, die Auslastung der Werke deutlich zu verbessern und die Mehrmarken-Strategie unter eine gemeinsame Vertriebsorganisation zu bringen. Dies äußerte sich deutlich in den Ergebnissen des Vorjahres: Das EBIT stieg auf 5,6 Prozent bei sinkendem Umsatz von 1,3 Mrd. Euro. Erlöse wurden gegen Margen abgetauscht. Die Aktionäre – zumindest jene außerhalb Vorarlbergs – atmeten erleichtert auf.

Nur wenig später ist es mit dem Mailüfterl aber vorbei. Die Investors Relations-Abteilung von Zumtobel musste in den letzten beiden Quartalen zwei Gewinnwarnungen formulieren. Die Prognosen sprechen heute von einem erwartbaren Jahres-EBIT von 15 bis 20 Mio. Euro – nach 72,4 Euro im Jahr davor. Das bedeutet einen Absturz von 70 Prozent, was an den Börsen nicht spurlos vorüberzog. Zwischen dem 2. Oktober und dem 15. März verlor die Zumtobel-Aktie 43 Prozent ihres Wertes – und wird so zum Schnäppchen. Und weil Hiob selten mit einer Botschaft allein kommt, wird das Dividendenpapier des Vorarlberger Technikunternehmens seit 19 März nicht mehr im Wiener Leitindex ATX gelistet. Das ist in etwa so, als ob ein altgedienter Kicker aus der Kampfmannschaft in das Reserveteam verschoben wird.

Der aktuelle Preiskrieg in der Leuchten-Branche hat Zumtobel „mit heruntergelassenen Hosen“ erwischt, wie es ein Analyst ausdrückt. Der Preiswettbewerb trifft alle Marktteilnehmer gleichzeitig. Das einstige Vorzeigeunternehmen aus Vorarlberg kommt mit der Marktsituation aber schlechter zurecht als die Konkurrenz bei Osram oder Philips Lightning.

Zuletzt schien die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens nicht mehr gegeben. Der von Schumacher angebahnte Umbau in Richtung „Connectivity“ mit mehr Software-Dienstleistungen und weniger Hardwaregeschäft kam ab Herbst zum Stillstand. Mit Deckung der Eigentümerfamilie setzten Abteilungsleiter die Anordnungen des Vorstandes nicht mehr um. In der Folge lieferte Zumtobel das Bild eines Frachters mit Motorschaden, der mit schwerer See kämpft. Die Amerikaner nennen das „lame duck“. Operativ äußert sich die mangelnde Führung in wachsenden Produktions- und Lieferschwierigkeiten. Zumtobel verlor in Großbritannien, dem wichtigsten Einzelmarkt des Unternehmens, x gebuchte Aufträge und umkämpfte Marktanteile, weil das Unternehmen die Lieferfristen nicht mehr halten konnte. Damit nicht genug: Zulieferer berichten von Schwierigkeiten in der Zumtobel-Lieferkette, weil die Neuordnung der Produktion nach Schließung von sieben Werken noch immer nicht funktioniert.

Jürg Zumtobel und sein Bruder Fritz repräsentieren im Aufsichtsrat die Eigentümerfamilie. Sie sind Söhne des Firmengründers Walter Zumtobel, der genialen Erfindergeist mit einer großen Portion Geschäftssinn paarte. Der Sprung vom Vorarlberger KMU zum international agierenden Hightech-Unternehmen gelang aber erst unter der CEO-Periode Jürg Zumtobels (1991 bis 2003), der wichtige Akquisitionen wie jene von Thorne durchzog.

Der Börsengang im Jahr 2006 und der Rückzug der Zumtobels auf 35 Prozent der Anteile änderte vieles – aber nichts an der Haltung der Familie: Sie identifiziert das Unternehmen unverändert als ihres. Die Familienvertreter opponierten zusehends gegen die Entscheidungen ihres CEOs. Dazu gehörten Sparmaßnahmen, die sich direkt gegen Familienmitglieder richteten wie die interne Entmachtung des Design Advisery Boards, das von Jürgs Tochter Karin geleitet wird. Es ging aber auch um so zentrale Anliegen wie den Erhalt von Betriebsstätten und Arbeitsplätzen in Vorarlberg. Der Aufbau von 200 Jobs im serbischen Nis wurde nur gegen die Zusicherung akzeptiert, in Dornbirn adäquaten Ersatz in anderen Bereichen zu schaffen. Für die Industriellenfamilie ist die Standort- und Mitarbeiterfrage unverändert ein Wert an sich. Für den börsegeeichten Manager Ulrich Schumann haben derartige Argumente eher esoterischen Status.

Als Anfang November 20 Manager der mittleren Ebene – es war kein Vorstand dabei – einen Brief an die Aufsichtsräte richteten, wurde die operative Präsenz der Familie zum Thema: In dem Schreiben beklagten Abteilungsleiter und andere Führungskräfte, dass Jürg – und mit Abstrichen auch sein Bruder Fritz – sich nicht auf ihre Rolle als Aufsichtsräte beschränken, sondern dem Management reinreden würden und so aktiv Einfluss nehmen auf das Unternehmen, von dem ihnen und ihren Familienangehörigen doch nur noch ein gutes Drittel gehöre. Der in der Süddeutschen Zeitung veröffentlichte Brief schlug hohe Wellen. Als sich Jürg Zumtobel im Dezember vor das ORF-Mikrofon stellte und eine Erweiterung des Vorstands um eine vierte Person ankündigte, wurde dies als Replik auf diesen Brief gesehen. Er habe als AR-Vorsitzender „bereits im Frühjahr festgestellt, dass Herr Schumacher eine zu breite Palette von direkt zu reportierenden Personen hat“. Das war es dann. Wenige Wochen später, am 1 Februar, war die Ära Schumacher – nicht ohne weitere öffentliche Scharmützel – bei Zumtobel beendet.