Wie gut sind Österreichs Aufsichtsräte?

Ein Persilschein für Insiderhandel in der voestalpine, ein ÖIAG-Aufsichtsrat, der das von ihm kontrollierte Unternehmen kaufen will, und ein Anwalt, der sich um sein Kontrollmandat ein Firmengeflecht knüpft. INDUSTRIEMAGAZIN untersucht die Arbeit der heimischen Aufsichtsräte. (Dieser Artikel der Jubiläumsserie 20 Jahre INDUSTRIEMAGAZIN erschien in der Ausgabe vom September 2003.)

Mehr als drei Stunden diskutierte das oberste Kontrollgremium des Stahlkonzerns voestalpine ein einziges Thema: Ob der – erfolgreiche – Generaldirektor des mehrheitlich bereits privatisierten internationalen Unternehmens trotz Insiderhandels weiterhin an der Spitze stehen dürfe. Die einstimmige Bestätigung Franz Struzls durch die Aufsichtsräte führte zu einem Aufschrei in den heimischen und internationalen Medien und bei den Verantwortlichen des Wiener Kapitalmarktes: Von einem „Freibrief zum Insiderhandel“ war die Rede, von „nicht genug ausgeprägtem Unrechtsbewusstsein“, von fehlender „Kapitalmarkthygiene“.

 Struzls vorläufiger Sieg wird auch von Vorstandskollegen – freilich unter Bestehen auf Anonymität – nicht als solcher gewertet.

 Die beiden Vorsitzenden Rudolf Streicher und Rainer Wieltsch, so der Tenor, wussten schon seit einem Jahr vom Fehltritt Struzls und wollten diesen eigentlich hinter den Kulissen bereinigen. Im eigenen Interesse bestanden sie darauf, den General durchzutragen. Zudem sei einigen Kapital- und Arbeitnehmervertretern im Gremium ein geschwächter Vorstandsvorsitzender ganz recht. Dass sich drei Kapitalvertreter bei der wichtigen Aufsichtsratssitzung entschuldigen ließen, stößt auf Kopfschütteln. „Das ist inakzeptabel“, meint Richard Schenz, ehemaliger OMV-Generaldirektor und jetzt Kapitalmarktbeauftragter der Bundesregierung. „Wenn das nicht wichtig genug ist, zu kommen, was dann?“

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 „Weil die Optik nicht passt.“ Die allzu freundliche Behandlung eines Vorstandes mit Insider-Erfahrung warf freilich nicht das einzige negative Schlaglicht auf die Qualität heimischer Unternehmenskontrollore. Im Rahmen der voestalpine-Privatisierung wurden krasse Unvereinbarkeiten im Aufsichtsrat der staatlichen Industrieholding ÖIAG kritisiert: So zuckt Magna-Europe-Chef Siegfried Wolf mit keiner Wimper, wenn die Inkompatibilität seiner beiden Funktionen kritisiert wird. Als ÖIAG-Aufsichtsrat müsste er bei der Privatisierung der voestalpine an einem möglichst hohen Preis für das 34,7-Prozent-Paket der Republik interessiert sein, als potenzieller Käufer gerade am Gegenteil. Selbst wenn diese Unvereinbarkeit bei RLB-Oberösterreich-Boss Ludwig Scharinger nicht so hart ins Auge sticht, meinen Kritiker, auch er sollte sein voestalpine-Mandat als Interessent von Anteilen zurücklegen – sein Informationsvorsprung gegenüber Neuinteressenten ist schon jetzt erheblich.

 Und auch in anderen Unternehmen kennen die Kontrollore ihre Grenzen nicht wirklich. Im steirischen Energiekonzern Estag etwa hat der Aufsichtsratspräsident, der Grazer Rechtsanwalt Norbert Ertler, gemeinsam mit einigen Freunden ein Netzwerk von privaten Firmenbeteiligungen rund um das von ihm kontrollierte Unternehmen aufgebaut. Er ist als Investor etwa an einer Tiefgarage oder einer Fluglinie beteiligt – ebenso wie der von ihm überwachte Strom-, Gas- und Wärmeversorger, in dessen Kerngeschäft derartige  Investitionen wohl nicht wirklich passen. Jetzt prüft der Rechnungshof, und Ertler will sich zurückziehen. Jedoch nicht aus Einsicht – sondern, wie Ertler es formuliert, „weil die Optik nicht passt“.

 Wirtschaftsdorf Österreich. Eine von der Arbeiterkammer Anfang August veröffentlichte Studie zum Umgang von 91 börsennotierten Unternehmen mit ihrer Corporate Governance ist ernüchternd. Gerade ein Drittel der AGs hat sich dem Kodex, der das Zusammenspiel zwischen Aufsichtsrat und Vorstand regelt, unterworfen, und selbst jene Unternehmen setzen nur einen Teil der Empfehlungen auch um.

 Lässt sich daraus schon auf eine schlechte Gesamtqualität der österreichischen Aufsichtsräte schließen? Nach einer bisher unveröffentlichten Studie des Beraterunternehmens Roland Berger sind selbst einige Vorstände dieser Meinung.

 Immerhin ein Drittel der Vorstandsvorsitzenden der heimischen Top-100-Unternehmen  wurden darin befragt, und einigeder – anonymisierten – Antworten lassen nichts an Deutlichkeit vermissen: „Das eigentliche Problem sind die Aufsichtsräte“, analysiert einer der heimischen Lenker. „Zu viele von ihnen haben den Schwenk von einer rein formellen Funktion zu einer verantwortlichen Rolle nicht mitvollzogen.“ Ein anderer meint: „Meist fordern die Aufsichtsräte die Vorstände nicht genug. Vor allem beim kritischen Hinterfragen von Akquisitionen.“

 Was sind also die wirklichen Aufgaben heutiger Aufsichtsräte? Lassen sich so etwas wie allgemein gültige Anforderungsprofile erstellen? Wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen Vorständen und ihren Kontrolloren in der Praxis? Und wie verändern langfristige Entwicklungen – Privatisierung, Internationalisierung, die Zersplitterung der Eigentümer – die Corporate Governance im Alltag? 

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