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Was tun in der „agilen Krise“?

Schneller, höher, weiter. Die wirtschaftliche Großwetterlage der letzten Jahre war von einem zentralen Thema geprägt: Aufschwung. Für die kommenden Jahre zeichnen die Prognosen ein weniger vielversprechendes Bild. Wie soll das Management auf diese Herausforderung reagieren?

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Die Konjunkturdaten verdüstern sich. Das globale Wirtschafts­wachstum fällt, so prognostizie­ren Institute, auf das Niveau aus Zeiten der Finanzkrise zurück. Für Öster­reich rechnen die Wirtschaftsexperten heuer nur noch mit einem Plus von 1,3 Prozent. Vor diesem Hintergrund haben wir 100 Entscheidungsträgern aus der heimischen Industrie die folgenden Fragen gestellt: Wie schätzen Österreichs Indust­rieunternehmen die Wirtschaftsentwick­lung und ihre eigene Auftragslage ein? Sind die heimischen Betriebe ausreichend für wirtschaftlich herausfordernde Zeiten gerüstet? Was sind die wichtigsten Maß­ nahmen, wenn der Abschwung eintrifft?

Lediglich jeder 25. Befragte ist der Meinung, dass sich die wirtschaftliche Lage Österreichs in den kommenden zwölf Monaten verbessern wird. Ein Drittel geht aktuell von einem Wirtschaftsabschwung aus – der Rest rechnet mit Stagnation. Im Vergleich zur gesamtwirtschaftlichen Situation Österreichs wird die Entwick­lung des eigenen Unternehmens tenden­ziell als etwas vorteilhafter eingeschätzt – 29 Prozent erwarten eine Verbesserung der Auftragslage.

Aktuell fühlt sich aber nur rund ein Viertel der Unternehmen sehr gut auf einen Abschwung vorbereitet. Bei den proaktiven Maßnahmen gibt es ein klares Muster: Es dominieren Schritte zur Sen­kung der Sachkosten, Optimierung der Vertriebsaktivitäten und Umsetzung von Digitalisierungsinitiativen. Doch ist dieses Kochrezept das richtige oder greift es an manchen Stellen zu kurz? Wir denken, dass Unternehmen gut daran tun, auch aktiv über die Themen Strukturgestaltung und Liquiditätssicherung nachzudenken.

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Gemäß unserer Umfrage zeigt sich bei den reaktiven Stellhebeln, dass Unterneh­men operative Personalmaßnahmen gegen­ über grundsätzlichen Organisationsgestal­tungsinitiativen präferieren. Doch darf das Cost Cutting dabei nicht zulasten von Wachstumsperspektiven gehen. Das Thema Digitalisierung spielt in diesem Zusammen­ hang eine überraschend starke und span­nende Rolle, schlägt es doch die Brücke zwischen proaktiven und reaktiven Maß­ nahmen. Das Halten des Digitalisierungs­kurses sichert Innovationspotenziale – auch in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten.

Während die letzte Krise ihren Ursprung im Finanzsektor hatte, ist aktuell oft von einer „agilen Krise“ die Rede – das fordert vor allem eines: ein differenzierteres Reaktionsmuster. Unternehmen, für die der Abschwung noch nicht spürbar geworden ist, sollten Folgendes tun:

1. Sensorik schärfen: Das ganze Manage­mentteam muss sich laufend mit dem Unternehmensumfeld beschäftigen und sensibel für die Anzeichen eines Ab­schwungs werden. Relevante Indikatoren sind dabei von Branche zu Branche unter­ schiedlich. Ohne gleichzeitig in Schock­ starre zu verfallen und unternehmerische Chancen aus Angst verstreichen zu lassen, gilt es, besonders wachsam zu sein.

2. Die CEOs sind gefordert, denn ihnen steht eine besondere Kommunikationsaufgabe bevor: Sie müssen einerseits weiterhin Zuversicht und Vertrauen vermitteln, gleichzeitig jedoch ihr unmittelbares Managementteam auf eine herausfordernde Zeit einstellen.

3. So rasch wie möglich sollten mit dem gesamten Führungsteam die möglichen Optionen durchgedacht werden, die dabei helfen, Zeiten von wirtschaftlicher Stagnation oder einen Abschwung gut zu überstehen. Dazu zählen zum einen die Kosten und das richtige Kostenmanage­ment sowie die Umsatzoptimierung, zum anderen aber auch Restrukturierungs­maßnahmen, die bisher vielleicht hinaus­ gezögert wurden. Auch der Austausch mit Banken oder alternativen Finanzierungs­quellen ist ratsam, denn das Ausloten von Finanzierungsfazilitäten und das Schaffen von Puffern müssen stattfinden, solange noch Manövrierfähigkeit gegeben ist.

4. Digitalisierung weitertreiben: Nicht alles, was unter der Flagge von Digitalisie­rung, Agilität, Innovation und Start­up in den letzten Jahren gedeihen konnte, wird einem prüfenden Blick im Abschwung standhalten. Dennoch: Unternehmen wären denkbar schlecht beraten, die zuletzt gestarteten Digitalisierungsinitiativen unreflektiert einzu­stampfen – genau das Gegenteil ist gefordert!

Jene Unternehmen, die sich bereits in einer Phase des Abschwungs befinden, stehen vor einer anderen Herausforderung.

1. Transparenz schaffen: Ein rascher, ehrlicher und unvoreingenommener Blick auf die eigene Situation ist sicher der richtige erste Schritt. Entscheidend ist hier, die Ursa­che für die Betroffenheit abzuklären, das Ausmaß der Konsequenzen zu quantifizieren und klare Handlungsoptionen zur Bewälti­gung auszuarbeiten.

2. Maßnahmenplan erarbeiten: Die Unternehmen müssen einen kühlen Kopf bewahren. Weder ist es die beste Strategie, nach Salamitaktik eine reaktive Maß­nahme nach der anderen anzugehen, noch ist es ein Zeichen guten Managements, in Panik gleich alle Kurzfristregister des Kos­tenmanagements zu ziehen. Wesentlich ist es, einen durchdachten Maßnahmenplan zu entwickeln, der die Erkenntnisse aus der Transparenzschaffung aufgreift.

Was alle Unternehmen eint: Die bevor­ stehende Zeit verlangt eben nicht nur ein umsichtiges und rechtzeitiges Umstellen von Wachstum auf Abschwung, sondern gerade auch eine Gleichzeitigkeit von „Kri­senmodus“ einerseits und Aufrechterhal­tung und Weitertreiben von Innovations-­ und insbesondere Digitalisierungsvorha­ben andererseits. Das ist neu – Entscheider sollten sich dessen bewusst sein.

Johannes Schneider ist Managing Director im Bereich Managementberatung bei contrast EY Parthenon und beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit der strategischen und organisationalen Neuausrichtung führender Unternehmen der Industrie und Energiewirtschaft.