IM-Expertenpool: Führung : Warum wir aufhören müssen, über Mitarbeitergenerationen nachzudenken, wenn wir definieren, wie sie arbeiten sollen

Wie kommt es zu diesem neuen Fokus? Das liegt daran, dass „Perennials“ heute das am schnellsten wachsende Mitarbeitersegment in einer Reihe von Industrieländern ausmachen. In Europa wird in Ländern wie Spanien, Irland, Portugal und Italien ein bedeutender Anstieg der Anzahl an Mitarbeitern über 55 erwartet, während in Großbritannien Mitarbeiter über 50 fast ein Drittel der Gesamtarbeitskräfte ausmachen. In den 1990ern war es nur etwa jeder Fünfte. In den USA wird prognostiziert, dass sie bis zum Jahr 2024 den größten demografischen Anteil ausmachen werden, wohingegen sie 1994 den kleinsten darstellten. Betrachten wir Japan und Südkorea, steigt diese Rate sogar noch schneller.

Die Gründe dafür lassen sich einfach erklären. Die Menschen leben länger und bleiben auch im Alter fitter, die Renten steigen weniger stark, das Alter ist in den meisten Ländern keine gesetzliche Einschränkung mehr und die Arbeit, die wir leisten, ist körperlich vielleicht nicht mehr so anstrengend wie früher.

Das bedeutet jedoch, dass das Alter der Arbeitskräfte in naher Zukunft zwischen 18 oder 21 Jahren bis Ende 60 und Anfang 70 liegen wird. Wie werden wir also diesen immer vielfältigeren demografischen Gegebenheiten sowie der sich wandelnden Dynamik der Arbeitswelt gerecht, damit alle Mitarbeiter so engagiert und produktiv wie möglich bleiben?

Immer vielfältigere Altersgruppen sind nur einer der Makrofaktoren, die unsere Arbeitsweise beeinflussen. Und das zu einem Zeitpunkt, an dem sich die Erwartungen an die Art und Weise, wie wir mit Unternehmen als Mitarbeiter und Kunden interagieren, dramatisch verändert haben. Ich möchte etwas jetzt gleich, und mit einem Klick erhalte ich es – ob es sich um ein Buch, um ein Auto oder etwas zu essen handelt. Nennen wir es den Amazon-/Uber-Effekt oder die IT-Konsumerisierung – egal, wie wir es nennen, wir möchten und erwarten immer das gleiche Erfahrungsniveau, ob zu Hause, am Arbeitsplatz oder in einem Geschäft, unabhängig vom Anbieter.

Dadurch entsteht ein Konflikt mit dem klassischen Angebot an IT-Ausrüstung und -Services, bei dem jeder das gleiche Gerät verwendet, auf die gleichen Anwendungen zugreifen kann und auf die gleiche Weise arbeitet.

Das ist nicht mehr die Erfahrung, die Mitarbeiter möchten, und es funktioniert auch nicht für die Arbeitgeber. Sie möchten engagierte und produktive Mitarbeiter, die den Kunden bessere Services bieten. In Unternehmen, in denen Mitarbeitern die für ihre Arbeit benötigten Anwendungen und Tools zur Verfügung stehen, verdoppelt sich laut einer VMware-Studie mit Forbes fast das steigende Niveau der Servicequalität im Vergleich zu denen, die dies nicht tun (17 Prozent gegenüber 9 Prozent).

Sobald Unternehmen dies erkannt haben, suchen sie nach Wegen, Arbeitsplätze so zu gestalten, dass diese weniger restriktiv, aber dennoch kontrolliert sind. So können sie ihren Mitarbeitern mehrere Arbeitsansätze bieten, damit Perennials bei Bedarf auf eine Weise arbeiten können und Millennials auf eine andere, die Ergebnisse jedoch die gleichen bleiben.

Sie können auch neue Ansätze für Rollen erschließen, durch die ein echtes Differenzie-rungsmerkmal erzeugt werden kann – der smarte Kollege.

Stellen wir uns einen Supermarkt vor. Hier sammeln viele von uns ihre ersten Arbeitser-fahrungen, als mürrische Teenager, die Regale auffüllen und an der Kasse arbeiten. Billige Arbeitskraft, doch das macht sich in der Kundenerfahrung bemerkbar. Der Mangel an Vision und Investition in diese Rollen erntet leere Blicke und unfreundliche Antworten bei Fragen, ob ein bestimmtes Produkt auf Lager ist oder wo es gefunden werden kann. Vor einigen Jahren war das vielleicht noch akzeptabel. Aber angesichts des sich ständig verändernden Einzelhandels und da die Wahrscheinlichkeit, dass Verbraucher ein Unternehmen oder eine Marke auf Grundlage der Servicequalität (66 Prozent) weiterempfehlen, laut einem Report mehr als doppelt so hoch ist als die Wahrscheinlichkeit, dass sie dies auf Grundlage des Preises (31 Prozent) tun, müssen etablierte Akteure neue Wege der Differenzierung finden.

Die Erfahrung, die wir machen, ist das Ergebnis jahrelanger Ignoranz gegenüber diesen Rollen. Wieso hören wir damit nicht einfach auf? Es geht hier um den Einzelhandel, aber dies kann genauso gut auf Tourismus, Logistik, das Gesundheits- oder das Bankwesen übertragen werden. Was wäre, wenn wir diese Rollen mit direktem Kundenkontakt zu etwas Erstrebenswertem machen würden, statt zu etwas Unangenehmen?

Wie können wir das umsetzen? Durch die Befähigung der Mitarbeiter. Geben wir ihnen Werkzeuge an die Hand, mit denen sie zu jedem Zeitpunkt den Überblick haben. Also Technologie, aber nicht nur an der Kasse oder an einer Workstation. Sondern auch in den Verkaufsräumen, um proaktiv auf Kunden zuzugehen, anstatt von Kunden gesucht zu werden. Der Ausfall eines Zuges oder ein Lagerproblem kann für diejenigen, die den Service nutzen möchten, viel besser verwaltet werden, wenn Mitarbeiter proaktiv mit ihnen arbeiten könnten, anstatt sie in Warteschlangen zu drängen. Über mobile Geräte mit Chatbots zum Beispiel können Mitarbeiter mit Kunden in Kontakt treten und sie beraten, nachsehen, ob ein Produkt auf Lager ist oder pünktlich ankommt, Alternativen anbieten und unter den richtigen Umständen als Point of Sale agieren. Kunden erhalten eine konsistente, positive Erfahrung, die mit zwischenmenschlicher Note, gestützt durch Technologie, vermittelt wird – mit anderen Worten: ein smarter Kollege.

So wird nicht nur die Kundenerfahrung verbessert, sondern es entsteht auch ein herausragendes Alleinstellungsmerkmal für die Beschäftigung an sich. Wie wir bestimmte Rollen wahrnehmen, wird revolutioniert. Plötzlich geht es nicht mehr um billige Arbeitskraft, sondern um die richtigen Fähigkeiten und die damit einhergehende Vergütung. Möglicherweise ist der natürliche Entwicklungsschritt dann nicht weg vom direkten Kundenkontakt, sondern hin zum direkten Kundenkontakt in der Funktion als smarter Kollege.

Die Frage ist hier nicht, ob Perennials oder Millennials diese Funktion besser erfüllen, sondern welcher Mitarbeiter die Kriterien dieser Rolle im Sinne des Kunden am besten erfüllt.

Es ist an der Zeit, dass Mitarbeiter bestimmen, wie sie arbeiten, und nicht die Plattform. Das könnte bedeuten, dass Perennials mit Tablet in den Verkaufsräumen arbeiten, während Millennials in einem Büro an einem Desktop tätig sind. Wie auch immer die Gestaltung ausfällt: Alle Mitarbeiter verdienen die gleiche Aufmerksamkeit und den gleichen Zugriff auf Geräte und Anwendungen, die sie für ihre Arbeit benötigen. Es ist der einzige Weg, um eine Verbesserung der Produktivität sowie des Engagements und vor allem eine bessere Erfahrung für Kunden zu gewährleisten.

Peter Trawnicek ist Country Manager von VMware Österreich.