IM-Expertenpool: Pricing

Verdienen Sie mit Ihren digitalen Services endlich Geld!

Das Bestreben, den Umsatzanteil des eigenen Servicegeschäfts zu steigern, existiert in der produzierenden Industrie seit einigen Jahren. Doch welche Maßnahmen müssen Unternehmen ergreifen, um mit digitalem Serviceangebot Geld zu verdienen?

Von &
Othmar Schwarz IM-Expertenpool Pricing Simon, Kucher & Partner

Virtual-Reality-Wartung (Bosch Rexroth), "smarte" Windräder, die durch Sensorik und Performance-Management-Software die Effizienz um 20 Prozent erhöhen (GE) – Möglichkeiten für Innovationen scheinen für die klassische Industrie endlos. Allerdings stehen vielen Unternehmen – leider nach dem Innovationsprozess – immer wieder vor den gleichen Fragen: Was biete ich eigentlich an – Software, Datenbereitstellung oder Serviceleistungen? Wie soll das Angebot strukturiert sein? Was ist das richtige Preismodell und was der richtige Preis? Oft gibt es keine vergleichbaren Angebote am Markt und insbesondere bei softwarezentrierten Serviceleistungen spiegeln die tatsächlich anfallenden Kosten nicht ansatzweise den geschaffenen Mehrwert wider, sodass an Cost-Plus-Pricing nicht zu denken ist.

Simon-Kucher & Partners hat diese Thematik in der letzten Global Pricing & Sales Study untersucht: 75 Prozent der digitalen Innovationen zielen auf Topline-Wachstum ab, aber lediglich weniger als ein Viertel dieser Initiativen haben einen merklichen Einfluss auf das Topline-Ergebnis. Somit stellt sich die Frage: Welche Maßnahmen müssen Unternehmen ergreifen, um mit ihrem digitalen Serviceangebot auch Geld zu verdienen?

Als Erfolgsbeispiel, wo im Zuge der Innovation auch das Erlösmodell komplett umgestellt wurde, wäre hier Hitachi zu nennen: Durch den Einsatz modernster Big-Data-Technologien schafft es Hitachi, die Ausfallrate seiner Züge erheblich zu reduzieren und somit das Leistungsniveau deutlich zu steigern. Um diesen Mehrwert entsprechend zu monetarisieren, schloss Hitachi – gemäß dem Motto „Train as a Service“ – einen Deal mit UK Rail Networks. Die Züge verbleiben dabei im Eigentum von Hitachi und die britische Eisenbahn zahlt lediglich für die Nutzung pünktlicher Züge. Dadurch konnte mittels des geeigneten Preismodells – je geringer die Ausfallraten, desto höher der Subscription-Beitrag – eine Win-Win-Situation erreicht werden.

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Für die richtige Monetarisierung von (digitalen) Innovationen empfehlen wir folgende sechs Schritte, die branchenübergreifend funktionieren:

  1. Wert-/Kundennutzenanalyse: Analysieren Sie den Kundennutzen bzw. den Mehrwert (aus Kundensicht) der Services oder einzelner Features und quantifizieren Sie diesen.
     
  2. Kunden- und Servicesegmentierung: Clustern Sie Ihre Kunden in homogene Gruppen bezüglich Kundenbedürfnissen und Zahlungsbereitschaft – nicht alle Kunden haben den gleichen Service-Bedarf oder die gleiche Kaufkraft.
     
  3. Angebotsdesign: Definieren Sie Ihr künftiges Serviceangebot und -design (Bundling, modular etc.) auf Basis des unterschiedlichen Kundennutzens je Kundensegment. Vor allem bei digitalen Services hat die Flexibilität der Freischaltbarkeit einzelner Features einen erheblichen Einfluss auf das Angebotsdesign.
     
  4. Preismodell: Wählen Sie das passende Preismodell, um gemäß Ihrer Strategie die beste Kombination aus Kundenbindung und Profitabilität sicherzustellen. Im Zuge des Servicegedanken entfernt man sich somit vom klassischen Preis-pro-Stück hin zu kontinuierlichen Erlösströmen, die beispielsweise durch Subscription Fees, Pay-Per-Use oder andere Preismetriken erreicht werden können. Die grundlegende Idee hierbei ist immer, sich an den Kundenbedürfnissen zu orientieren und mittels „Value Sharing“ (Aufteilung des geschaffenen Mehrwerts zwischen Unternehmen und Kunden), dem Kunden Zweifel an Ihrer Serviceleistung zu nehmen. Das zuvor erwähnte Beispiel von Hitachi ist Value Sharing "at its best".
     
  5. Preisdifferenzierung und Preislevel: Ermitteln Sie das passende Preislevel für das definierte Angebotsdesign (inkl. Abstufungen zwischen den einzelnen Optionen), differenziert nach Kundensegmenten. Hierbei empfiehlt es sich, auf dem quantifizierten Kundennutzen aufzusetzen, um dann die Zahlungsbereitschaft je Kundensegment abzuschätzen. Mittels unterschiedlicher Methoden (Simon-Kuchers PriceStrat, Van Westendorp, Conjoint etc.) lassen sich somit differenzierte Preislevel ableiten.
     
  6. Markttest: Verproben Sie Angebotsdesign, Preismodell und -level in einer breit angelegten Kundenbefragung, um Ihr Offering finalisieren zu können.

Um das große Potenzial ihrer Innovationen nicht zu verschenken, müssen Unternehmen nach der Definition von Angebotsdesign, Preismodell und -level auch sicherstellen, dass der Vertrieb entsprechend geschult ist. Nur wenn die Vertriebsmitarbeiter den Kundennutzen (erhöhte Effizienz, längere Wartungszyklen, kürzere Ausfallzeiten etc.) verstehen und den Mehrwert entsprechend kommunizieren, werden Unternehmen mit Ihren digitalen Services auch erfolgreich sein. Gerade in traditionellen Industrien ist die Umstellung von klassischem Produktverkauf zu Serviceverkauf ein nicht zu unterschätzender Change Prozess.

Wie Sie Digitalisierung in Marketing und Vertrieb für Ihr Unternehmen nutzen, um damit effektiver, effizienter und auch profitabler zu werden, und was am Ende Science oder doch eher Fiction ist, erfahren Sie in dieser Blogserie in den nächsten Wochen und Monaten und natürlich im Rahmen der "4. Power Pricing & Sales Konferenz" vom INDUSTRIEMAGAZIN gemeinsam mit Simon-Kucher & Partners am 23. Oktober im Park Hyatt Vienna.

Othmar Schwarz, Partner und Gesellschafter bei der globalen Strategie- und Marketingberatung Simon-Kucher & Partners, und Christoph Franke, Manager bei Simon-Kucher & Partners, sind Experten für den Bereich B2B, Industrie und Technologie und beraten österreichische und internationale Marktführer.