Unternehmensverkauf: Darf’s a bisserl weniger sein?

Der Schritt bestimmt für Jahre das Denken und Handeln der Familienmitglieder. Ob interne Nachfolge, familienfremdes Management, oder (Teil-)Verkauf: Wie Sie die Weitergabe Ihres Unternehmens planen – und welche Stolpersteine Sie umgehen sollten.

Ob Management Buy Out, Trade Sale oder Verkauf an einen Finanzinvestor: Die goldenen Zeiten für Firmenverkäufer sind seit der Lehmann-Pleite Geschichte. Seit fast zwei Jahren dümpelt der M&A-Markt weltweit vor sich hin Hierzulande verzeichnet die so genannte Merger Markets Liste – eine umfasssende Dokumentation aller Firmentransfers in den vergangenen Monaten überhaupt nur zwei nennenswerte Akquisitionen: Die chronisch marode Vogel & Noot Landmaschinen GesmbH  (82 Millionen Euro Umsatz) wurde Mitte 2009 an einen russischen Investor veräussert – und vor wenigen Wochen erwarb der deutsche Stahlkonzern Thyssen Krupp den Wiener Brennschneidebetrieb Techno-Stahl (18 Millionen Euro Umsatz).

Industrieverkäufe.
Diese Flaute ist nicht verwunderlich: Finanzinvestoren sind – mangels verfügbarer Kredit-Hebel – gezwungen, ihr Geschäftsmodell zu überdenken. „War es bislang für Hedgefonds üblich, vier fünftel der Rendite über die Zinsdifferenz zum preiswerten Kredit und nur ein fünftel über das Wachstum des Unternehmens zu generieren, so müssen die Expansionschance der Zielobjekte jetzt vier fünftel der Rendite versprechen“ sagt Robert Ehrenhöfer von Credit Suisse. Mit dem Wegfall der Finanzinvestoren lahmt auch der Firmenkauf durch das Management. Denn ein Management Buy Out auf Kredit alleine ist (so dieser überhaupt zu bekommen ist) kaum zu stemmen. „Einzig die Sparte der Industrieverkäufe ist in den letzten Monaten wieder angezogen“ sagt Robert Ehrenhöfer. Unternehmen sitzen auf Cash – und alleine die Möglichkeit, dass mittelfristig inflationäre Tendenzen dominieren könnten, lässt das Geldsäckel der Vorstände locker sitzen.

Fix und Variabel.
Trotz Wegfall von Finanzinvestoren als aggressiven Preistreiber werden für gute Unternehmen nach wie vor Preise in Höhe von vier bis sechs Plan-Jahreserträgen (EBITDA für anlagenintensive Unternehmen, fünf bis acht Mal Plan-EBIT für weniger kapitalintensive Unternehmen) bezahlt.  Doch die Zeiten, in denen der zehnfache Jahresertrag geboten wurde, sind vorbei. Und die Zahlen, die den EBIT- und EBITDA-Planungen für den Kaufpreis zu Grunde liegen, basieren auf den Bilanzen des Jahres 2009 – für fast alle Unternehmen ein Krisenjahr. „Ich schätze, dasss sich die Preise für Untenremen derzeit bei einem Viertel bis der Hälfte dessen befinden, was noch vor zwei, drei Jahren erwartet wurde“ sagt Klaus Woltron, ehemals Siemens- und ABB-Manager und seit Mitte der 90er Jahre als Investor und Berater im Bereich alternativer Energien tätig.
Angesichts der doch noch immer großen gesamtwirtschaftlichen Unsicherheit, versuchen Käufer vermehrt variable Preiskomponenten durchzusetzen. „Verträge mit fixen und variablen Ergebniskomponenten bei Erreichung des Businessplans im Verhältnis fünf zu zwei sind keine Seltenheit“ sagt Credit Suisse Experte Robert Ehrenhöfer. Was bedeutet das also für potenzielle Verkäufer?

Wachstumsstory.
„Für die Veräusserung eines Unternehmens sollt man sich jedenfalls einen zeitlichen Horizont von zwei Jahren setzen“ sagt Robert Ehrenhöfer. Denn der ideale Verkaufszeitpunkt ist jener am Beginn eines positiven Unternehmenszyklus. „Vergangene Bilanzen interessieren potenzielle Käufer nur bedingt. Was die hören wollen ist eine Wachstumsstory“ sagt Ehrenhöfer. Und eine solche muss nicht nur entwickelt – sondern oftmals auch erst angestoßen werden. „Eine begonnene Exportoffensive, die nach einigen Quartalen bereits deutliche Spuren in der Bilanz hinterlässt und weiteres Potenzial verspricht, könnte etwa so eine Wachstumsstory sein“ sagt Ehrenhöfer. Aus eigener Erfahrung kennt der Banker unzählige Unternehmen, die bis kurz vor dem Verkauf rote Zahlen schrieben und durch gezielte Maßnahmen am Beginn eines Turnarounds standen. „Solange klar ist, dass die Maßnahme effektiv ist – und ein großer Teil noch gar nicht realisiert ist, wird ein Unternehmen für Käufer unwiderstehlich.“

Optimismus.
Nicht unwesentlich für den erzielbaren Preis des Unternehmens (oder verhandelbare Konditionen, von Arbeitsplatzgarantien bis hin zum Grad der Garantieleistung des Unternehmers) ist auch das Umfeld des Unternehmens. Etwa der Konsolidierungsgrad der Branche, in dem das Unternehmen wirtschaftet. So lassen sich in wettbewerbsintensiven Branchen für jenen Unternehmer bessere Preise erzielen, der als erstes an einen Mitbewerber verkauft – und damit möglicherweise einen Konsolidierungsprozess einleitet. Doch nicht nur die „first mover“, sondern auch die „last mover in solchen Märkten,, also jene, die bis zuletzt ausharren, können für gewöhnlich höhere Preisvorstellungen durchsetzen. „Nur wer beim Unternerhmensverkauf die Zeit auf seiner Seite hat, hält sich sämtliche Verkaufsoptionen offen“ sagt Robert Ehrenhöfer. Und kann sich, notfalls, auch über Monate des absoluten Stillstandes am Markt für Unternehmenskäufe retten. Denn für die nächsten Monate sagen Experten ein kräftiges Anziehen der M&A-Aktivitäten voraus. Die ersten Vorboten – etwa das Mega-Übernahmeangebot des Minenriesen BHP für den weltgrößten Düngemittelhersteler Potash oder die Übernahme von McAffee durch Intel – deuten auf einen heissen Herbst hin. „Wir erwarten eine zunehmende Entspannung am Markt für Unternehmensübernahmen“ sagt auch Robert Ehrenhöfer. Der Optimismus Ehrenhöfers ist, wie auch jener von Norbert Zimmermann, ansteckend.

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