Familieninterne Nachfolge: Die guten Filii

Der Schritt bestimmt für Jahre das Denken und Handeln der Familienmitglieder. Ob interne Nachfolge, familienfremdes Management, oder (Teil-)Verkauf: Wie Sie die Weitergabe Ihres Unternehmens planen – und welche Stolpersteine Sie umgehen sollten.

Norbert Zimmermann hat sich beim Generationenwechsel vorerst für Zurückhaltung entschieden. „Mit feiner Symbolik habe ich vor acht Jahren begonnen, meine Tochter Sonja – etwa bei Geschäftsführerklausuren – in das Unternehmen einzuführen,“ sagt der gebürtige Vorarlberger. Tochter Sonja, die damals vor der Geburt ihres zweiten Kindes stand, sollte sich nicht gedrängt fühlen. Und im Unternehmen sollte demonstriert werden, dass „ von der Familienseite Kontinuität besteht.“  Die Aufgabenteilung, die Zimmermann vorsah, war wohlüberlegt: Während Vater Norbert Kontakt mit „seinen“ Vorständen der ersten Ebene hielt, sollte Sonja intensive persönliche Bande zum mittleren Management – der künftigen Elite im Unternehmen – knüpfen. Schrittweise sollte die mittlerweile 38jährige, zweifache Mutter Geschäftsführer- und Aufsichtsratsfunktionen in  Berndorf-Töchtern („Sie soll doch wissen, wie Geschäftsführer und Aufsichtsrat geht“ – Norbert Zimmermann) übernehmen.  Im Juli dieses Jahres wurde der Nachfolge von Norbert Zimmermann quasi auch offiziell der Stempel aufgedrückt: Mit seinem Ausscheiden aus dem Vorstand der Berndorf Industrieholding AG rückte Tochter Sonja ins Management des Steuerungsunternehmens der Industriegruppe auf.

Stärken/Schwächen-Analyse.

„Grundvoraussetzung für die familiäre Nachfolge ist, dass sich die Unternehmensziele mit einem familieninternen Nachfolger überhaupt realisieren lassen“ sagt Credit Suisse-Experte Robert Ehrenhöfer. Eine Stärken/Schwächen-Analyse des Unternehmens und des Marktumfeldes kann Klarheit über eine möglicherweise notwendige strategische oder finanzielle Stärkung des Unternehmens geben. Muss die Führungsebene eines stark wachsenden Unternehmens letztlich verbreitert werden? Soll das Unternehmen mit Kapital gestärkt werden? „Dem sind die persönlichen und familiären Umstände des Unternehmers gegenüberzustellen“ sagt Ehrenhöfer. Müssen etwa mehrere Nachkommen zu gleichen Teilen befriedigt werden? Existiert überhaupt ein Übernahmewilliger Kandidat? Aus der Soll/Ist-Abweichung lässt sich ein Profil des Nachfolgers ableiten.

„Lieber extern sondieren“.
Ob der familieneigene Nachwuchs in solch ein Profil passt, lässt sich durchaus professionell feststellen. „Wir bekommen immer wieder Anfragen, das Potenzial von designierten Familiennachfolgern zu evaluieren“ sagt der Philipp Harmer, Personalberater bei Egon Zehnder International. Neben fachlichen Kompetenzen und Schwächen geben die Analysen der Profis Auskunft über die persönlichen Skills der Filii. Philipp Harmer: „Das Resultat kann dann etwa in einer Zusatzausbildung münden, oder aber auch in dem durchaus uneitlen Entschluss, zukünftig lieber extern zu sondieren.“

Externer Wettbewerb.
Dass der Wettbewerb um Spitzenpositionen auch in Familienunternehmen eingezogen ist, wird bei einem Blick ins Firmenbuch klar: Immer mehr Familienunternehmen werden fremdgeführt. „Es ist mittlerweile durchaus üblich, dass sich Familienmitglieder dem Wettbewerb mit externen Managern um Posten im eigenen Unternehmen stellen“ sagt Philip Harmer, Personalberater bei Egon Zehnder. Unter dem neudeutschen Begriff „Equal Rights“ ist etwa in der Familienverfassung des seit 1790 in Familienbesitz befindlichen oberösterreichischen Seileherstellers Teufelberger festgeschrieben, dass der Nachwuchs nur bei objektiv festgestellter, gleicher Qualifikation den Vorzug vor externen Managern erhält. So hat erst ein hartes Auswahlverfahren, über das ein prominent besetzter Aufsichtsrat, von  Kapsch-Chef Georg Kapsch bis zum Miba-Chef Peter Mitterbauer wachte,  im Jahr 2001 Florian Teufelberger, heute 39, zum Firmenlenker gemacht.

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