Unternehmensnachfolge: Zäsur mit Sinnbotschaft

Der Schritt bestimmt für Jahre das Denken und Handeln der Familienmitglieder. Ob interne Nachfolge, familienfremdes Management, oder (Teil-)Verkauf: Wie Sie die Weitergabe Ihres Unternehmens planen – und welche Stolpersteine Sie umgehen sollten. Von Rudolf Loidl

Der Optimismus des Norbert Zimmermann ist ansteckend. Braun gebrannt, im weißen Freizeitsakko sitzt der frührere Berndorf-Chef und erzählt von den letzten Monaten: Der Freude, die ihm intensive Diskussionen mit seinen Vorständen bei gelegentlichen Aufsichtratssitzungen bereiten. Vom Stolz den er empfindet, wenn er an kleinen Details beobachtet, wie Tochter Sonja in sein Unternehmen wächst. Und von der Energie, die fliesst, wenn er mit Pater Sporschills rumänischen Strassenkindern zu Roma-Musik improvisiert.

Keine Frage, dieser Mann kann loslassen.

„Ich habe mit 55 begonnen, nüchtern über meine Nachfolge bei Berndorf und mein Leben nach der Arbeit nachzudenken“ sagt der gebürtige Vorarlberger und lehnt sich entspannt zurück. Dabei war Zimmermann in einer zugegebenermaßen komfortablen Position: Eine Generationen übergreifende Familienhistorie lastet nicht auf dem 63jährige Sanierer, der durch einen MBO 1998 zum Haupteigentümer der Berndorf AG wurde. Die Firmenanteile waren längst in Familien-Stiftungen übertragen – und damit für die Zukunft der Tochter Sonja gesichert. Und für seine Nachfolge am Vorstandssessel der Berndorf AG stand mit Peter Pichler der 11 Jahre jüngere Mitstreiter aus den Restrukturierungszeiten bereit. Trotzdem, das ist Zimmermann klar, hinterlässt der Rückzug des Identitätsstifters eine Lücke, die gefüllt werden musste. Wer – und vor allem wie – soll die Sinnbotschaft des Berndorf-Retters weiter getragen werden?

„Das kurzfristig Machbare“.
Die Nachfolgeproblematik bestimmt in vielen Unternehmen für lange Zeit das Denken das Handeln der Familienmitglieder. Gleichgültig ob innerfamiliäre Regelung, familienfremdes Management, ein erweiterter Gesellschafterkreis oder letztlich ein Verkauf: „Im Idealfall beginnt die Nachfolgeplanung mindestens fünf bis zehn Jahre vor einer möglichen Übergabe des Unternehmens“ sagt Robert Ehrenhöfer, Vermögensberater der österreichischen Niederlassung der Credit Suisse. Der Aufbau eines familieninternen Nachfolgers ist eine Sache von Jahren. Auf der Suche nach einem externen Kandidaten für die Nachfolge des Seniorchefs gestaltet sich in Familienunternehmen müssen sich Unternehmer auf Rückschläge gefasst machen. Und mit dem völligen Wegfall der bislang preistreibend wirkenden Finanzinvestoren ist auch die Hereinnahme von Mitgesellschaftern oder der gänzliche Verkauf des Unternehmens nicht einfacher geworden. „Zeitdruck“, so Robert Ehrenhöfer, „reduziert die zur Auswahl stehenden Alternativen unnötig auf das kurzfristig Machbare“. Wie Sie die Weitergabe Ihres Unternehmens richtig planen – und welche Stolpersteine Sie umschreiten sollten.

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