Lean Management

„Lean ist kein Projekt“

Investitionsunlust, Ungeduld, Entscheidungen über Mitarbeiterköpfe hinweg: Beim Versuch der Prozessverschlankung scheitern viele Betriebe spektakulär. Selbst Automobilisten zeigen katastrophale Ergebnisse, enthüllt eine Studie.

Von
Helmut Schwarzl Geberit Management

Wer Lean auf die Prozessebene reduziert, bleibt meist in den Bereichen Produktion und Logistik stecken, während etwa der Vertrieb nicht in den Fokus gerät. „Erfahrungsgemäß haben Vertrieb und Entwicklung viel schneller Gegenargumente bei der Hand, die Produktionsleute sind hier ,elastischer‘“, beobachtet Andreas Tengler. „Aber die Grundfrage lautet doch: Was ist wertschöpfend und was ist es nicht? Im Vertrieb gibt es im Grunde nur einen einzigen wertschöpfenden Moment, nämlich jenen, in dem der Kunde den Auftrag unterschreibt.“ Dementsprechend gebe es gerade im Vertrieb viele Möglichkeiten, Verschwendung zu vermeiden, etwa bei der Kundensegmentierung oder der Routenplanung.

Vertrieb versus Produktion?

Ernüchternd, meint Andreas Tengler, sei vor allem, welche Antworten bei dieser Frage nicht gekommen sind. „Auch aus dem Automotive-Bereich kamen hier oft erschreckende Aussagen.“ Dabei, so Tengler, sollte es genau umgekehrt laufen: „Der Vertrieb ist die Schnittstelle zum Kunden. Niemand ist enger am Kunden dran. Daher ist es sinnvoll, die Erkenntnisse aus dem Vertrieb zum Ausgangspunkt für Lean-Management-Aktivitäten zu nutzen.“ Dass Vertrieb und Produktion oft geradezu gegensätzlich incentiviert sind, sei ein weiteres Argument dafür, Lean Management als einen Ansatz mit einem gleichgerichteten Zielsystem einzuführen. Und dies sollte vom Topmanagement kommen.

„Lean ist kein Projekt“

Und Helmut Schwarzl? Der Misserfolg war nicht nur ärgerlich, erzählt er, sondern führte bei zahlreichen Mitarbeitern zu Abwehrhaltung. Es bedurfte einiger Diplomatie, das Thema Lean Management für Geberit neu zu gewinnen. „Und dass das nur top-down möglich ist, bestätige ich voll und ganz. Jemanden zum Lean-Manager zu nominieren – das funktioniert nicht, weil er meist keine Unterstützung von oben erhält.“
 

White Paper zum Thema

Die Vorgehensweise des Geberit-Chefs dürfte den Studienautoren von Barkawi gefallen. Langsam, in allen Bereichen parallel und mit klarer Unterstützung von oben wurde das Thema Lean Management – erneut – eingeführt. „Die Mitarbeiter mussten das Gelernte auch immer gleich umsetzen, allerdings sind wir da auch sehr behutsam vorgegangen“, erzählt Helmut Schwarzl. Am Ende des Prozesses sieht er sein Unternehmen noch lange nicht – wenn es denn eines gibt. Denn schließlich gelte: „Lean ist kein Projekt, sondern ein Mindset.“

Bernhard Fragner

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