Lean Management

Was wissen die Berater?

Investitionsunlust, Ungeduld, Entscheidungen über Mitarbeiterköpfe hinweg: Beim Versuch der Prozessverschlankung scheitern viele Betriebe spektakulär. Selbst Automobilisten zeigen katastrophale Ergebnisse, enthüllt eine Studie.

Von
Helmut Schwarzl Geberit Management

Vor allem aber: Die Anwendung beschränkt sich meist auf die Bereiche Produktion und Logistik. „Damit wird das volle Potenzial von Lean Management nicht ausgeschöpft“, beobachtet Andreas Tengler, Geschäftsführer von Barkawi in Wien. Die angrenzenden Bereiche würden von Lean-Aktivitäten in Produktion und Logistik in den seltensten Fällen tangiert. Die Folge, so Tengler: Die Implementierung in Teilbereichen führt meist nicht zu nachhaltigen Erfolgen. „Lean ist aber ein ganzheitlicher Ansatz, der die Organisation auf strategischer, organisatorischer und prozessualer Ebene durchdringen sollte.“

Fundamente

Frustration begleitet das Thema von Beginn an. In den 1990er-Jahren sorgte Toyota mit seiner Arbeits- und Produktionsphilosophie weltweit für Furore – davon geblieben sind meist nur Schlagworte. Ähnlich dem Missverständnis westlicher Sinnsucher, Yoga sei die Essenz des Buddhismus, reduzieren viele Lean Management auf gut beschriftete Ordner oder saubere Produktionsstätten. Zur offenen Frage, welche Lean-Werkzeuge verwendet werden, nannten die Studienteilnehmer überwiegend 5S, Kaizen, KVP et alii. „KVP und Kaizen sind aber keine Werkzeuge“, sagt Andreas Tengler, „sondern eine Philosophie. Sie sind gewissermaßen die Fundamente für die Anwendung von Werkzeugen.“

Was wissen die Berater?

Ein Unterschied, den auch Geberit-Chef Schwarzl betont: „Philosophie ist etwas anderes als Methode. Methoden sind per se nicht lean. Auch Toyota fokussiert ja auf den Gap zwischen Soll- und Ist-Zustand und nicht etwa auf Sauberkeit.“ Helmut Schwarzl ist unverdächtig, die Philosophie selbst geringzuschätzen: Er sitzt im Wirtschaftsbeirat der Six-Sigma-Organisation Step-Up. Und ist wohl gerade deshalb äußerst sensibel gegenüber Beratern. „Irgendeine Methode zu implementieren, das ist einfach. Es reicht aber nicht, Six Sigma, TPM oder Kaizen zu verkaufen.“ Auch bei seinem ersten Versuch, Lean Management bei Geberit einzuführen, sei die Begleitung durch Berater nicht optimal gewesen, deutet Schwarzl an. Und er räumt ein, dass exotische Begriffe wie Kaizen oder Six Sigma die Hegelei mancher Berater bisweilen auch fördern: Eignen sie sich doch hervorragend, geringes strategisches Wissen hinter einem interessant klingenden Wort zu verbergen.
 

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Die Frage nach den eingesetzten Tools erbrachte zum Teil recht skurrile Antworten. Als „Lean-Werkzeug“ genannt wurde unter anderem die gute alte Stärken-Schwächen-Analyse. „Diese Antworten haben mich stark verwundert“, sagt Barkawi-Partner Tobias Krauss.

Kostendruck

Zu Frustration führte letztlich auch die zweite Lean-Management-Welle: Im Gefolge der Finanzkrise erlebte das Thema ab 2008 eine Renaissance – getrieben vom Druck, Kosten einzusparen. Auch dies spiegelt sich in der Studie: Kostenreduktion und Produktivitätssteigerung werden als Hauptgründe für die Anwendung von Lean genannt. „Das Ergebnis bildet ein überwiegend reaktives und auf Kosten fokussiertes Verständnis von Lean Management ab“, sagt Tobias Krauss. „Damit sich das volle Potenzial von Lean Management entfalten kann, ist aber eine proaktive Erweiterung der Perspektive auf den Lean-Ansatz nötig: um die Dimensionen Strategie und Organisation. Der Lean-Ansatz auf Organisationsebene beispielsweise durchdringt alle Funktionsbereiche parallel.“

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