Simon Kucher : TopLine Transformation ist mehr als reine Implementierung

Auch wenn TopLine-Maßnahmen, Konzepte und Roadmaps oft existieren, wird die erfolgreiche Umsetzung der Initiativen für die meisten Unternehmen zur Hürde. Häufige Gründe für das Scheitern von TopLine-Initativen sind mangelnder Management Support, unausgereifte Konzepte, schlechte Kommunikation oder fehlende Nutzerakzeptanz.

Es gibt unzählige Beispiele, in denen Unternehmen mehrstellige Millionenbeträge durch erfolglose Implementierungen in den Sand gesetzt haben, teilweise mehrfach für das gleiche Thema (Stichwort CRM 2.0). Nach einer gescheiterten Implementierung kehren die Mitarbeiter oft wieder zu ihrer ursprünglichen Arbeitsweise (Excel, Word, Bauchgefühl) zurück und stehen neuerlichen Projekten negativ gegenüber, weil sie davon ausgehen, dass die investierte Zeit und Energie nicht in der gewünschten Veränderung resultiert.

Aber was ist es nun, dass eine teure und erfolglose Implementierung von einer erfolgreichen Transformation unterscheidet?

Für jede identifizierte TopLine-Initiative (z.B. Erhöhung des Share-of-Wallets oder Erschließung neuer Kundensegmente) müssen konkrete Maßnahmen und Konzepte erarbeitet werden, die einem klaren Stage-Gate Prozess folgen und somit hinsichtlich Reifegrad und Implementierbarkeit evaluiert werden. Unabhängig davon, in welcher Phase des Stage-Gate Prozesses (Identifikation, Validierung, Ausführung, Implementierung) sich die Maßnahmen und Konzepte befinden, empfehlen wir sofort umsetzbare Themen, sogenannte Quick-Wins zu identifizieren und umzusetzen. Beruhen die identifizierten Quick-Wins in den frühen Phasen noch primär auf Erfahrung, können im fortgeschrittenen Stadium weitere, spezifische Möglichkeiten im Zuge der Konzeptvalidierung und -ausführung identifiziert werden. Der große Vorteil dieses zweistufigen Ansatzes ist es, dass man einerseits einen ehestmöglichen EBIT-Effekt sicherstellt, andererseits aber nur vollständige Konzepte implementiert, um auch die nachhaltige Verbesserung zu gewährleisten.

Neben den definierten Maßnahmen ist die Auseinandersetzung mit der Organisation und den Prozessen ein wesentlicher Punkt für eine erfolgreiche Transformation. Hierbei hat sich ein zweiseitiger Ansatz bewährt, der sowohl Top-down die generelle Richtung vorgibt, aber auch Bottom-up auf die Mitarbeiter eingeht, damit man nicht mit zu starren Konzepten oder vorgefertigten Lösungen die Realität der Organisation außer Acht lässt. In diesem Spannungsfeld können Organisationsstrukturen, Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse definiert werden. Wichtig dabei ist, die geeignete Kommunikation und den maßgeschneiderten Informationsfluss auf allen Levels – vom Top-Management bis zu den Mitarbeitern – sicherzustellen.

Ein wichtiger Punkt, der oft außer Acht gelassen wird, ist die Auseinandersetzung mit Widerständen im Change Management Prozess. Veränderung oder Wandel stößt sehr oft auf Widerstand, weil es die Aufgabe von etwas bedeutet und sei es eine spezifische Arbeitsweise. Die Kernfrage hier ist also, ob der Widerstand ein Widerstand gegen die Veränderung ist, oder eine am Ziel orientierte konstruktive Kritik, die berücksichtigt werden sollte. Alleine das Bewusstsein der Präsenz solcher Themen kann viel dazu beitragen, ein aufgabenorientiertes, gut funktionierendes Team zu bilden. Der konstruktive Anteil fließt dann sowohl in die Maßnahmen, als auch in die Prozesse mit ein.

Wie eingangs angeführt geht es letztlich meist um Umsatz- und Gewinnsteigerung und dies muss kontinuierlich gemessen werden. Je nach Initiative sollten spezifische Sets an KPIs definiert werden, um die monetären Effekte zu bewerten. Da bei manchen Maßnahmen, teilweise selbst bei Quick-Wins, die Ergebniswirksamkeit verzögert ist, sollten neben Ergebniskennzahlen auch KPIs definiert werden, um den Implementierungsfortschritt zu messen (Anzahl der Kundenkontaktpunkte, Neuproduktpositionierungen etc). Nur so stellen Sie sicher, dass Sie rechtzeitig ein Risiko oder eine Zielabweichung erkennen, um entsprechend gegensteuern zu können.

Zusammengefasst ist für eine erfolgreiche Transformation mehr notwendig als die reine Implementierung von Konzepten und Maßnahmen. Nur mit Hilfe der richtigen Prozesse, dem Einbeziehen aller relevanten Stakeholder und konsequentem Monitoring der Ergebnisse gelingt es, den Change Management Prozess zu begleiten und eine nachhaltige TopLine Transformation sicherzustellen.

Othmar Schwarz, Partner und Gesellschafter bei der globalen Strategie- und Marketingberatung Simon-Kucher & Partners, Markus Rihs, Director und Christoph Franke, Manager bei Simon-Kucher & Partners, sind Experten für die Bereiche B2B, Industrie und Technologie und beraten österreichische und internationale Marktführer.