Portrait

Stefan Borgas, ein „Charmeur“ mit unglücklichem Hintergrund

Der neue RHI-Manager Stefan Borgas muss die Fusion mit dem brasilianischen Konkurrenten Magnesita orchestrieren. Die letzten Engagements des 53-jährigen Deutschen endeten stets mit einem Eklat.

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Wer mit Wilhelm Rasinger über den heimischen Feuerfestkonzern RHI disputiert, bekommt kein gutes Wort zu hören. Der Anlegerschützer übt sich in dunkelstem Sarkasmus: „Am besten an der anstehenden Fusion gefällt mir der neue Name – Magnesita.“ Geht es um den neuen Vorstandsvorsitzenden, wird das Urteil Rasingers aber milder. „Charmant“ und „einnehmend“ trete der 53-jährige Deutsche auf. Dessen internationale Prägung sei „spürbar“. Es wäre aber nicht Wilhelm Rasinger, wenn er nicht am Ende zum verbalen Prügel griffe: „Borgas passt besser in die Marken- und Konsumgüterindustrie. Ich bin mir nicht sicher, ob er den Merger ohne Erfahrung im Feuerfestbereich stemmen kann.“

Mehr Glamour

Magnesita, das bisher drittgrößte Feuerfestunternehmen der Welt aus dem brasilianischen São Paulo, soll ab Ende des Jahres mit dem heimischen Branchenführer RHI AG fusioniert werden. RHI würde so seine Weltmarktführerschaft ausbauen, die allerdings immer noch deutlich unter der Zehn-Prozent-Marke zu liegen käme. Magnesita ist stark in den Amerikas, RHI zeigt Muskeln in Europa und Asien. Die Konkurrenz ist dabei die gleiche: Die zahllosen Preisführer aus China machen beiden Unternehmen das Leben schwer.

Bei aller Strategie: Wie bei jeder Unternehmenszusammenführung ist der Grat zwischen Erfolg und Geldvernichtung schmal. Stefan Borgas ist im Dezember 2016 geholt worden, um die einstigen Feuerfest-Konkurrenten zu einem schlagkräftigen Konzern zu formen. An den Fusionsverhandlungen war Borgas nicht beteiligt – dies erledigten der später erkrankte Vorvorgänger Franz Struzl und der interimistische RHI-Chef Wolfgang Ruttenstorfer. Seine Mission ist aber klar: Der biedere RHI-Konzern mit österreichischer DNA soll in eine Industriegruppe umgebaut werden, die auf eine gemeinsame, internationale Unternehmenskultur vertrauen kann. Dazu gehört mehr, als nur nach Doppelgleisigkeiten zu suchen. Daimler und Chrysler können ein Lied davon singen, was mit einem transkontinentalen Unternehmenszusammenschluss passiert, wenn man den jeweils anderen ständig unter die Dusche schicken möchte. Der polyglotte Background von Stefan Borgas verspricht für diese Aufgabe jede Menge Potenzial. Er ist auch sichtlich bemüht, den Start nicht zu verpatzen. Bei seiner ersten Bilanzpressekonferenz im März versprach er, mehr Samba in die Walzerstadt Wien zu holen.

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Schlaff schafft an

Der Merger hat mehr den Charakter einer Übernahme als den eines Zusammenschlusses. Die Unternehmenszahlen unterstreichen das: Die RHI bringt einen Umsatz von 1,65 Milliarden Euro ein, Magnesita-Erlöse 0,9 Milliarden Euro. Das Verhältnis „großer Bruder : kleiner Bruder“ findet sich auch bei der Nettoverschuldung, nur mit umgekehrten Vorzeichen (Verbindlichkeiten RHI 332 Millionen Euro, Tendenz fallend : Magnesita 450 Millionen Euro). Wenn alles wie geplant klappt – das Closing des Geschäfts wird im Herbst erwartet – werden die bisherigen Schlüsselaktionäre der RHI, die Liechtensteiner Stiftung MSP unter der Kontrolle von Martin Schlaff und die beiden deutschen Chestnut- und Silver-Beteiligungsholdings 32 Prozent der Aktien kontrollieren. Die bisherigen Hauptaktionäre der Magnesita – die Fonds GP Investments und Rhône Capital Fund – werden am gemeinsamen Unternehmen nur mehr neun Prozent halten. Dass am Ende der Free Float von 54 auf 48 Prozent absinkt und damit die Aktienmehrheit auf die Schlüsselaktionäre übergeht, wird den Führungskomfort beflügeln. Die Notierung an der Londoner Börse und die Registrierung des Unternehmenssitzes nach holländischem Recht ebenso: Das in London verlangte One-Tier-Board (gemeinsames Management- und Kontrollorgan) kennt keinen Aufsichtsrat österreichischer Prägung. Damit entfällt der Informationsfluss zu den vom Betriebsrat entsandten Aufsichtsratsmitgliedern.

Everybody‘s Darling

Viel Bewegungsfreiheit also für Stefan Borgas, der noch in jeden seiner CEO-Jobs als Shootingstar und Liebling der Aktionäre gestartet ist. 2004 wurde der damals 40-Jährige von BASF in die Chefetage des schweizerischen Life-Science-Konzerns Lonza geholt, um das 7.500-Mitarbeiter-Unternehmen weg vom reinen Chemiegeschäft zu führen und neue Geschäftsfelder zu erschließen. In seiner achtjährigen Amtszeit expandierte der Konzern in Schwellenländer und vergrößerte die Aktivitäten in der Biotechnologie- und Pharmabranche. Rolf Soiron, als Verwaltungsratspräsident von Lonza und des Zementkonzerns Holcim (bis 2014) einer der mächtigsten Wirtschaftsführer der Schweiz, bezeichnet Borgas als „begnadeten Kommunikator“. Das war in der ersten Hälfte seiner Amtszeit. Da war noch alles gut. Interviews und Porträts in den verschiedensten Wirtschaftsblättern verrieten den Lesern, dass der gebürtige Deutsche während seines vierjährigen Studiums nie Ferien machte, sondern acht bis zehn Praktika. Der Schmalz- topf wurde dabei nicht ausgelassen. Borgas gab an, dass er es für eine seiner größten Schwächen halte, dass er nichts kaschieren könne. Deswegen müsse er stets offen und ehrlich sein. Er überraschte in seiner Außendarstellung auch mit medizinischen Besonderheiten: Jetlag halte er für „ein psychologisches Problem“ – das er freilich auch nicht kenne. Dies alles erfahren wir in einer Homestory der Schweizer Handelszeitung aus dem Jahr 2008. Wenn Chuck Norris jemals einen smarten Manager hätte spielen müssen, hätte er die Figur so angelegt. Borgas war zu dem Zeitpunkt der Liebling der Medien und der Vertrauensmann der Aktionäre.

Stefan, Borgas, RHI © Patrick Straub / EPA / picturedesk.com

Sein Rauswurf bei Lonza traf Borgas "völlig unerwartet". Als Abgangsentschädigung erhielt er 3,3 Millionen Franken - die Empörung der Eidgenossen war riesig.

Auf einmal der Buhmann

Vier Jahre später war nichts mehr gut. Borgas wurde im Jänner 2012 Knall auf Fall vor die Tür gesetzt. Rolf Soiron, einst der größte Fan des Cello-Spielers, ließ ihm unmittelbar nach dessen Rauswurf medial ausrichten, er hätte eben mehr „liefere anstatt lafere“ müssen, was auf Bernerdütsch so viel heißt wie: mehr arbeiten und weniger schwätzen. Noch Ende Oktober 2011 hatte Borgas den Lonza-Aktionären für das Gesamtjahr ein fettes Wachstum bei Umsatz und Betriebsgewinn in Aussicht gestellt. Doch dann präsentierte Lonza am Ende des Jahres nur ein schwaches Umsatzplus und einen halbierten Reingewinn. Das kam schlecht an, der Aktienkurs erodierte. Wer aber geglaubt hatte, die Beliebtheitskurve von Borgas sei bei seiner Entlassung am Tiefpunkt, wurde ein Jahr später belehrt. Eher zufällig wurde bekannt, dass der umstrittene Manager eine Abgangsentschädigung in Höhe von 3,3 Millionen Franken erhalten hatte.

Desert Storm

Nach seinem auch für ihn „völlig unerwarteten“ Abgang bei Lonza zeigte sich Stefan Borgas in einem Interview mit dem Schweizer Fernsehen „persönlich verletzt“. Neben seinem Freundeskreis seien es die Anrufe der Headhunter gewesen, die ihm aus der Krise geholfen hätten, sagte er. Borgas war in der Tat gefragt: Noch im September 2012 wechselte er auf den Chefsessel der Israel Chemicals Ltd., kurz ICL, dem zweitgrößten israelischen Industrieunternehmen unter Kontrolle des legendären Mehrheitseigentümers Idan Ofer, einem der 500 reichsten Männer der Welt. ICL baut Brom-, Kali- und Magnesiumsalze im Toten Meer und in der Wüste Negev ab und verarbeitet die Rohstoffe zu Düngemitteln und anderen chemischen Vorprodukten. Borgas zieht nach Tel Aviv und findet dort einen Job vor, der nicht nur nach betriebswirtschaftlichen, sondern auch nach politischen Maßgaben zu führen ist. Kalisalze zählen zu den wenigen Rohstoffen Israels, was zu einem großen Aufsichtsbedürfnis der dortigen Regierung führt. Diese Umstände spielen eine große Rolle, als Jobeinsparungen in den ICL-Gruben am Toten Meer eine breite Streikwelle provozieren. Das Unternehmen wird praktisch lahmgelegt. Israelische Kommentatoren sprechen es unter anderem dem Geschick des perfekt englisch- und französischsprechenden Chefs zu, dass der Arbeitskampf ohne gröbere Verletzungen auf beiden Seiten beigelegt werden konnte.

Dinner for two

Alles wurde wieder gut. In den Wirtschaftszeitungen erschienen erneut Interviews und Porträts über den alerten Deutschen in der Wüste. Die Financial Times berichteten aus der Borgas-Wohnung am Tel Aviver Rothschild-Boulevard. Die Kränkungen der Schweizer Karrierephase begannen zu verblassen. Alles schien wieder in festen Bahnen – bis zum 11. September des Vorjahres. Exakt am 52. Geburtstag von Stefan Borgas rauschte die Nachricht durch die israelischen Medien, dass der ICL-Chef von seinem Job zurückgetreten sei. Anlass seien Behauptungen einer sexuellen Belästigung einer leitenden Mitarbeiterin, nachdem sie von ICL gekündigt worden ist.
Borgas bestreitet, dass sein abrupter Abgang bei ICL irgendetwas mit diesen Vorwürfen zu tun hätte: „Rein persönliche Gründe“ und „der Wunsch, nach Europa zurückzukehren“, hätten diesen Schritt bewirkt. Wenn dem so ist, hat sich Borgas auf ein mehr als unglückliches Timing eingelassen: Sein Rücktritt kam wenige Stunden vor der Aufsichtsratssitzung, bei der die Schlussfolgerungen aus der internen ICL-Untersuchung diskutiert worden wären. Der eigene Abgang änderte an der Außenwirkung nichts: Der Eklat war angerichtet. Aber wieder wurde alles gut: Borgas trat am 1. Dezember seinen neuen Job in Wien an.