Stahlindustrie

Nach 41 Jahren bei der Voest: Wolfgang Eder nennt die größten Umbrüche

Der scheidende Chef des Stahlriesen Voestalpine, Wolfgang Eder, hat in seinen 41 Jahren in dem Konzern einige massive Umbrüche miterlebt. Hier nennt er die schwierigsten.

Der scheidende Chef des Stahlriesen Voestalpine, Wolfgang Eder, hat in seinen 41 Jahren in dem Konzern bereits einige massive Umbrüche miterlebt - etwa die Erdöl- und Waffenskandale "Intertrading" bzw. "Noricum" und schließlich den Umbau vom staatlichen Pleitebetrieb in ein börsenotiertes Unternehmen. Doch die Finanzkrise übertraf das alles. "Das war die größte Herausforderung", sagte er zur APA.

Seit 15 Jahren an der Spitze der Voestalpine

Seit 15 Jahren steht Eder an der Spitze der Voestalpine, die weltweit rund 50.000 Mitarbeiter an etwa 500 Standorten beschäftigt. Auf der Hauptversammlung am 3. Juli übergibt er an seinen Nachfolger, den derzeitigen Chef der Stahlsparte, Herbert Eibensteiner. 1978 war Eder als Jurist in den Konzern eingetreten, 1995 wurde er in den Vorstand berufen, seit 1. April 2004 ist er Vorstandschef.

Die 4 Mrd. Euro schwere Übernahme des Edelstahlkonzerns Böhler-Uddeholm im Jahr 2007 und die "Bewältigung von Lehman" in den Jahren 2008 bis 2011 waren für ihn die wichtigsten Weichenstellungen im Konzern während seiner Zeit als CEO. Mitte September 2008 stürzte die US-Investmentbank Lehman Brothers in die Pleite und riss die Finanzmärkte weltweit mit in den Abgrund.

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Abkehr vom Massenstahl

Vor seiner Zeit als Vorstandschef seien die Entscheidung, die Voest vom Stahl- zum Technologiekonzern zu entwickeln, also die Abkehr vom Massenstahl hin zur Verlängerung der Wertschöpfungskette und zu hochpreisigeren Technologieprodukten, in den Jahren 2001/02 sowie der Beginn der vollständigen Privatisierung im Jahr 2003 die wichtigsten Schritte bei der Neuausrichtung des Unternehmens gewesen.

"2005 war der Staat endgültig draußen", so Eder im Gespräch mit der APA. Zwei Jahre zuvor sei die Entscheidung gefallen, dass die Voestalpine zur Gänze über die Börse privatisiert wird und nicht an den Magna-Konzern gehe, erzählte der Konzernchef unter Verweis auf das Projekt "Minerva". Den Schritt an die Börse hatte die Voest bereits 1995 gesetzt.

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Eine De-facto-Pleite in den 1980er Jahren

Mitte der Achtzigerjahre war der verstaatlichte Großbetrieb de facto pleite. "Am 29. November 1985 musste der gesamt Vorstand weg - die unmittelbaren Auslöser waren Ölgeschäfte und Waffendeals und Lacina (Ferdinand, Anm.) hat als Verstaatlichtenminister die Reißleine gezogen", erinnerte sich Eder an die Intertrading-Affäre und den Noricum-Skandal.

Eder wechselt in den Aufsichtsrat der Voest

Der Voestalpine-Chef zieht sich kommende Woche nach einem extrem turbulenten Geschäftsjahr aus dem operativen Geschäft in den Aufsichtsrat des Unternehmens zurück - der Konzerngewinn brach 2018/19 um mehr als 40 Prozent auf rund 460 Mio. Euro ein - bei einem Umsatz von fast 14 Mrd. Euro.

Ein extrem turbulentes Geschäftsjahr

Eine ganze Reihe von äußeren Umständen - der internationale Handelsstreit, die nachlassende Konjunktur, neue Abgasnormen für die europäische Autoindustrie, Überflutungen und Betriebsstillstände im US-Werk in Texas -, aber auch grobe hausgemachte Probleme trugen dazu bei.

Größere hausgemachte Probleme

Zwei dieser hausgemachten Probleme schlugen - wie er meinte - "unerwartet" durch: "Die Kartellvorsorge, die wir für Grobblech bilden mussten, und die Anlaufprobleme, die wir bei unserem Automobilkomponenten-Werk am US-Standort Cartersville in Georgia hatten - da waren wir überambitioniert, wir haben uns da einfach zu viel vorgenommen", räumte Eder ein. Die Voest würde heute nicht wieder in einen Werkshochlauf ein zweites und dann auch gleich ein drittes Werk hineinbauen, sondern das "zeitlich entzerren".

Die Voestalpine hat in Deutschland Kartellverfahren wegen illegaler Preisabsprachen in der Vergangenheit anhängig.

Die Übernahme von Böhler-Uddeholm - ein Jahr vor der Finanzkrise

"Es gab aber viel schwierigere Jahre - 2008, 09 und 10; die Intensivphase der Finanzkrise, war wesentlich herausfordernder", hielt Eder rückblickend fest. "Erstens war das Thema, was tun wir mit Kapazitäten, die teilweise nur zu 60, 70 Prozent ausgelastet sind - in Cartersville haben wir zuletzt genau das Gegenteil als Thema gehabt - und zweitens das Problem der Finanzierung: Die Banken haben sich nicht einmal gegenseitig Geld geliehen", betonte der Konzernchef.

Und erst ein Jahr "vor Lehman" hatte die Voestalpine den Edelstahlkonzern Böhler-Uddeholm um rund 4 Mrd. Euro übernommen und rang daher noch mit der Refinanzierung. "Zwischenzeitig sind wir auf ein 'Gearing' von 115 bis 120 Prozent gekommen, heute sind 40 bis 50 Prozent das, was angemessen ist", sagte Eder. Besagte Gearing Ratio bildet die Nettofinanzverschuldung des Unternehmens im Verhältnis zum Eigenkapital ab.

Letztlich ging alles gut. "Es war toll, dass uns die Böhler-Uddeholm-Übernahme gelungen ist - und das binnen zwei Wochen", freut sich der Spitzenmanager noch heute über den Deal. Bei der Akquisition handelte es sich gewissermaßen um eine Heimkehr, denn der Edelstahlspezialist hatte bis 1991 schon einmal zur Voest gehört.

(Von Birgit Kremser, APA)

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