Plansee Group Geschichte : Die Plansee-Story: Loyal zum Tal

Die Flammen kommen schnell. Ein dumpfer Knall, dann sehen Arbeiter der Sonntag-Nachtschicht im Reutter Hartmetallwerk nur noch eine Feuersbrunst. Ein simpler Elektrodefekt – der ausreicht, das Großaufgebot von Feuerwehren bis in die frühen Morgenstunden mit der Eindämmung des Brandherds zu beschäftigen. Freiwilligen Helfern aus dem ganzen Ort zeigt sich an diesem Februarmorgen 1996 ein Bild der Verwüstung. Die Sinterei, das Herzstück der auf die Hartmetallfertigung spezialisierten Plansee- Tochter Tizit, ist dem Erdboden gleichgemacht. Unter der Plansee-Belegschaft hat sich die Horrornachricht schon Stunden vorher wie ein Lauffeuer verbreitet.

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Ist das, nachdem Großkunden Anfang der Neunziger voll in die Rezession schlitterten und am Standort Reutte Mitarbeiter gehen mussten, der nächste Schlag, fragen sich besorgte Mitarbeiter. Wird die Produktion womöglich verlagert? Doch der Ort rückt zusammen. Mitarbeiter und Freiwillige aus der ganzen Gegend organisieren sich und helfen bei den Aufräumarbeiten.

Und noch einer schaltet schnell: Michael Schwarzkopf, Mitglied der dritten Familiengeneration und jener Mann, der in diesen Tagen eigentlich den Vorstandsvorsitz übernehmen soll, wird klar: Jetzt braucht es Krisenkommunikation und keine Personalie. Langzeitvorstand Rudolf Machenschalk bleibt erster Mann. Und Eigentümerin Hilde Schwarzkopf, Schwiegertochter von Firmengründer Paul Schwarzkopf, beendet bei der Krisensitzung nur wenige Stunden später alle Spekulationen: „Wir bauen das Werk wieder auf“, lautet ihre Order.

*(Dieser Artikel der Jubiläumsserie 30 Jahre INDUSTRIEMAGAZIN)

Ein Hang zu klaren Worten ist auch ihm zu eigen: 20 Jahre später, im Juli 2017, gibt Sohn Michael unsentimental den Rückzug aus allen operativen Ämtern und den Wechsel in den Aufsichtsrat des Unternehmens bekannt. Brand, Wiederaufbau, internationale Expansion: „Nach 27 Jahren operativer Arbeit im Unternehmen ist ein Ende der Machtkonzentration nötig“, sagt er. Erst in einigen Jahren soll die vierte Generation – Schwarzkopf ist Vater von drei Töchtern, auch Nachwuchs bei drei Schwestern gibt es – in der Holding nachrücken. Und da ist man streng. Die Kandidaten müssen sich außerhalb der Plansee-Welt beweisen. „Es gibt kein Geburtsrecht, automatisch im Unternehmen zugelassen zu sein“, sagt Schwarzkopf.

Bis es so weit ist, sind – wie in den Achtzigerjahren – familienfremde Manager am Ruder. Aktuell sind es zwei, die eher keine Einarbeitung brauchen: Der Ältere von beiden, Bernhard Schretter, sitzt seit 17 Jahren im Vorstand, sein um fünf Jahre jüngerer Kollege, Karlheinz Wex, seit 18 Jahren. Sie beide sind so etwas wie Eigengewächse: Sie besuchten dasselbe Gymnasium in Reutte, einem Talkessel im Außerfern, den die einen als Naturjuwel vergöttern, andere als „the middle of nowhere“ abqualifizieren. Stiegen nach ihren Studien in Wien (Wex) und München (Schretter) bei Plansee ein und arbeiteten sich, wie Mitarbeiter erzählen, „im Rekordtempo hoch“.

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Als „magisches Dreieck“ (ein Ex-Manager) mit Schwarzkopf haben sie den Umsatz seither mehr als verdoppelt und erschlossen neue Märkte in Fernost und Übersee. Mit mittlerweile 50 Produktionsstandorten weltweit und einem Gruppenumsatz von zuletzt fast 1,3 Milliarden Euro ist der 1921 von Paul Schwarzkopf gegründete Hersteller von Hochleistungswerkstoffen damit selbst zu einem Riesen geworden. Über dem Michael Schwarzkopf nun als Chefkontroller kreise – „wie ein Adler“, sagt ein Ex-Mitarbeiter. Und den Schretter und Wex weiter formen sollen.

Mit organischem Wachstum und einer aktiven Akquisitionspolitik, wie es Plansee mangels eines „von Schutzmauern umgebenen Heimmarkts“(ein Ex- Vorstand) stets gut getan hat. Und einer Standortverbundenheit, die viele andere Konzerne im weltweiten „race to the bottom“ längst als Anachronismus über Bord warfen.

Loyalität beginnt bei Plansee ganz oben beim Vorstand. Karlheinz Wex und Bernhard Schretter lernten und reiften im Metallwerk, steuerten mit Schwarzkopf das Unternehmen durch die Krise 2009 und werden, so mutmaßen nicht wenige Mitarbeiter, wohl auch bis zur Pensionierung bei Plansee bleiben. Das hat Tradition: Gründersohn Walter Schwarzkopf bedruckte in den 70ern nicht nur Kunden- Goodies mit unternehmerischen Leitsätzen („Mitarbeiter bürgen für den Erfolg des Unternehmens“). Er hielt die Belegschaft im täglichen Handeln zu Anstand an, wie das später auch sein Sohn Michael tat.

Dafür gab das auf Leistung und Loyalität getrimmte System Schwarzkopf, in dem der Eigentümer allgegenwärtig ist „und mittags kurz über den Zaun steigt“, auch immer etwas zurück. Obwohl „nie als Sozialverein konzipiert“ (ein Mitarbeiter), bezahlte Plansee seine Mitarbeiter stets gut. Michael Schwarzkopfs Vater steckte nicht nur „irre viel Geld in eine progressive Personalentwicklung“ (ein Mitarbeiter). Er wälzte auch früh Pläne für ein Mitarbeiterbeteiligungsmodell, das wohl nur sein früher Tod vereitelte. Auch kulturell wurde mit den Plansee-Konzerten – ausgetragen in der Reuttener Betriebskantine – stets etwas geboten. Dereinst von Schwarzkopf als „Entwicklungshilfe“ (O-Ton Mitarbeiter) für die kulturell schwach erschlossene Region erdacht, kommen Mitarbeiter, die Freunde des Bläserfachs sind, bis heute auf ihre Kosten.

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Auch der Vorstand löhnt selbstverständlich für seine Tickets selbst. Eine Allürenfreiheit, die nicht aufgesetzt ist: In den Biografien des Vorstandsduos finden sich keine Extravaganzen. Mitarbeiter und Geschäftspartner erzählen von einer fast rührenden Bodenständigkeit. „Oder wie viele Konzernbosse kennen Sie, die sich bei der Organisation eines Netzwerkevents mit Kleinbetrieben aktiv in die E-Mail-Korrespondenz einschalten?“, meint einer. Über Korrektheit aber lassen die beiden Firmenbosse – wie schon die Gründerväter – nichts kommen. Als Führungskraft „keine Machenschaften zuzulassen, die das Unternehmen moralisch zersetzen könnten“, sei das Ziel, sagt Schretter.

Schon einmal, 2006, schien das Reutter Idyll durch eine Affäre erheblich gestört. Ein Spion, Ex-Plansee-Mitarbeiter und Chemieprofessor, soll Machbarkeitsstudien rund um die Themen Schmieden, Pressen und Legierungen an russische Partner weitergegeben haben, hieß es damals. Es kam zum Freispruch, doch am Reutter Stammsitz wirkt die Angelegenheit bis heute nach. Der „Code of Conduct“ wird jedenfalls im südindischen Bangalore ebenso wie in Shanghai oder in der kreisfreien Stadt Kempten akzeptiert. Das ist kein Zufall.

„Bei Plansee kannst du jedes Training machen, das dir vorschwebt“, erzählt ein Mitarbeiter. Neue Kollegen sind rasch Teil der Plansee-Familie. Wie im vergangenen November, als der Vorstand 60 neue Mitarbeiter aus drei Kontinenten drei Tage in die Unternehmenswelt einführte – samt Bootsfahrt auf dem Plansee und Captain‘s Dinner – am Tisch von Vorstand Schretter. Aber mehr noch, weil man die Fäden in der Organisation bei Leuten zusammenlaufen lässt, die ihren Weg gehen. Viele leitende Funktionen – selbst bei Joint-Venture-Partern – liegen früher oder später in der Hand von Mitarbeitern aus Eigenbau. „Eight out of ten“ lautet bis heute die Besetzungsregel, wenn es um leitende Posten im Unternehmen geht. „Man führt die Stammleute dazu fast zwanghaft in Auslandsengagements“, erzählt ein ehemaliger Mitarbeiter, der auch ein wenig in der Welt herumgekommen ist.

Auch Vorstand Bernhard Schretter war für ein frühes Auslandsengagement zu haben. Anders als seinen Bruder Reinhard, der das Baustoffunternehmen seiner Eltern im Nachbarort Vils bis heute operativ weiterführt und lange Jahre Präsident der IV-Tirol war, zieht es den ausgebildeten Maschinenbauer fast ohne Umwege zu Plansee. Anfang der Neunziger macht ihm Schwarzkopf das Angebot, zunächst nach Hongkong zu gehen. Die weitere Missionsbeschreibung ist unmissverständlich: auf dem damals noch überschaubaren chinesischen Markt für Refraktärmetalle ein neues Absatzfeld aufzubereiten und „den ersten strategischen Pflock einzuschlagen“, sagt Schretter.

Nach drei Jahren war er wieder zurück in Reutte, wo es ihn alsbald wieder in die Ferne – diesmalin die USA – zog. Eine Beweglichkeit, die in der Plansee-Welt System hat: Mitarbeiter, vor allem die Reutter Eigengewächse, sollen in den Landesorganisationen in Fernost, Indien oder Übersee ihren Reputationswert steigern. Aber auch wieder zurückkehren. „Werden andere große Organisationen auf sich selbst zurückgeworfen, wenn ein Manager hinschmeißt, sorgt das Plansee-System so für Kontinuität“, sagt ein Mitarbeiter. Rotation über Standorte und Divisionen hinweg prämiert der Vorstand nicht umsonst mit der feierlichen Verleihung der Gruppennadel. Andreas Lackner, einer der Executive Vice Presidents bei Plansee, ist ein solcher treuer Paladin. Der umsetzungsstarke Manager, der selbst einige außergewöhnliche Techniker aufbaute, profitiere angesichts seiner eigenen steilen Karriere vom Prinzip „eight out of ten“, meint ein Ex-Mitarbeiter. Wex und Schretter wollen die Rotation weiter ausbauen – und zwar deutlich: „Noch viel zu wenige Mitarbeiter sind mobil“, sagt Schretter.

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Wer das Angebot nutzt, entflieht mitunter gezielt der Enge des Orts. Jeder kennt jeden, an der Supermarktkasse und am Skilift trifft man Plansee-Leute. Eine Situation, die manche überfordert. „Ich wurde das Gefühl nicht los, als Führungskraft 24 Stunden unter Beobachtung zu stehen“, meint ein ehemaliger Mitarbeiter. Zugleich wachsen die Plansee- Mitarbeiter mit ihren höheren Zwecken. Diese zwingen Führungskräften schnelle Entscheidungen ab. Wie Schretter im China der Neunziger. Man wurde dort vom Kunden gesucht, ja will die Tiroler Pulvermetallurgen mit höflichem Druck sogar zu einem Joint Venture überreden.

Die Reutter aber entscheiden sich anders. Sie bauen Plansee-Vertriebsbüros und Kanäle auf, das ja. Doch anders als im Hartmetallbereich, wo man mit CB Ceratizit schon früh ein Joint Venture in China mit taiwanesischen Partnern setzt, hielt man im Know-how-sensibleren Bereich der Hochleistungswerkstoffe lokale Partner außen vor. Und entert 2013, als die nötige kritische Größe erreicht ist, mit einem eigenem Fertigungsstandort in Shanghai den Markt. Der belohnt die Tiroler heute mit Dynamik. „Wir verdoppeln am Standort gerade die Kapazitäten“, sagt Vorstand Schretter.

Passt die Story, dann suchen die Tiroler auch Partnerschaften. Vor allem im Hartmetallgeschäft, das mit der israelischen Iscar, der schwedischen Sandvik und der deutsch-amerikanischen Kennametal drei marktdominante Spieler aufweist. „Mit seinem Bauchladen an Werkzeuglösungen war Plansee Tizit lange nicht konkurrenzfähig zu den fokussierteren Mitbewerbern“, erzählt ein ehemaliger Mitarbeiter. Auf die erhoffte Pattsituation infolge des 2002 vollzogenen Fünfzig- fünfzig-Mergers mit dem Luxemburger Hartmetallspezialisten Cerametal warten Mitbewerber trotzdem vergeblich. „Die Konstellation sah schon damals nach einem sehr guten Fit aus“, sagt Plansee-Vorstand Karlheinz Wex.

Der studierte Handelswissenschaftler, der seine Diplomarbeit dem Thema Konzernkonsolidierung widmete, durfte bei seinem Einstieg bei Plansee zu selbigem Thema auch gleich ran. 1996 übernahm er die Leitung des Rechnungswesens, 2001 rückte er in den Vorstand auf. „Er lernte die Plansee-Gruppe über die Zahlen kennen und brachte die Finanzstärke ins Unternehmen“, erzählt man sich über den gebürtigen Außerferner. Weitere Kandidaten für einen Merger seien damals im Gespräch gewesen, sagt Wex. Eine Option wäre eine alleinige Ausrichtung auf den Bereich Werkzeuge gewesen, doch man ging in Richtung Verschleiß und Werkzeuge.

Eine goldrichtige Entscheidung. Statt in einem drückenden Ehejoch festzuhängen, wächst man um einiges schneller als der Markt – auch durch strategisch kluge Schachzüge wie den Kauf der traditionsreichen deutschen Komet-Gruppe. In den Ausschreibungen sei nun „nicht mehr nur die große Sandvik gesetzt“, erzählt ein Mitarbeiter. Doch wichtiger sind die gegenseitigen Sympathien. Statt sich wechselseitig Marke und Organisationsstruktur überzustülpen, setzte das neu geschaffene Unternehmen mit Sitz in Mamer – nicht zufälligerweise auch eine 10.000-Seelen-Gemeinde – auf Stärkenbündelung. Die Leutseligkeit und Sprudeligkeit der Luxemburger – „ganz klar der emotionalere Haufen“ (O-Ton Mitarbeiter) – hat in dem Verbund ebenso noch volle Daseinsberechtigung wie die ruhigere Faktenorientiertheit der Reutter. Und das nicht erst seit Langzeit- Plansee-Manager Andreas Lackner – ein Vertrauensmann des langjährigen Eigentümervertreters Jacques Lanners – im Vorstand der Luxemburger sitzt.

Ein anderes Mal läuft es weniger glatt. 2005 tritt man im Sinterbereich in ein Fünfzig-fünfzig-Joint-Venture mit Mitsubishi Materials Global Sinter ein. Ein Schritt, der in der Sinterszene Staunen hervorruft: Größer als die Laakirchener Miba will man mit Automobilkunden mithilfe eines weltweit einheitlichen Produktspektrums für den Schaltgetriebe- und Motorenbau die Globalisierung antreten. Und damit der Nummer eins, dem deutschen Sinterriesen GKN, am Zeug flicken. Doch beim Gemeinschaftsunternehmen PMG läuft es nicht wie erwartet. Gehen am süddeutschen Standort Füssen – berühmt für seine Ludwig-Schlösser – Betriebsräte wegen der Verlagerung von Produkten auf die Barrikaden, nimmt das „brutale Preisdiktat der KFZ-Hersteller“ (Ex-Vorstand Machenschalk) weiter zu. „Unser Vorstoß wurde von Kunden nicht honoriert“, sagt Vorstand Wex. 2011 verkauft Plansee die Anteile an PMG an die deutsche VVG.

Immerhin: Man legte das Unternehmen nicht wie ein Findelkind zur Seite. Mit der deutschen VVG wurde ein „guter Käufer gefunden“, sagt Vorstand Wex. Zu einem Zeitpunkt, als in Reutte freilich schon eine andere Strategie amTapet steht – die Rückwärtsintegration bei den hochschmelzenden Metallen Molybdän und Wolfram.

Mitte der Neunzigerjahre jagt China mit einem Wechselspiel aus kurzfristigen Verknappungen und Ausweitungen von seltene Erde-Metallen wie Wolfram Schockwellen über die Rohstoffversorgung des Abnehmers Plansee. Die plötzliche Marktschwemme zwingt Minenbetreiber in Kanada und Europa in die Knie. Vorübergehend auch eingemottet wird der Wolframabbau in Mittersill der steirischen Wolfram Bergbau- und Hüttengesellschaft, an der Plansee zu dem Zeitpunkt 26 Prozent hält.

Auch ein knappes Jahrzehnt später, nachdem die Chinesen „ordentlich absahnten“ (ein Marktkenner), ist die Lage weiter angespannt: „Es kann nicht sein, dass sich der Materialpreis innerhalb kurzer Zeit verfünffacht“, ärgert sich Michael Schwarzkopf bei einer Pressekonferenz 2007.

Auch heute ist der chinesische Wettbewerb – im Besitz von 80 Prozent des Wolframsvorkommens – nach wie vor „ein systemischer Rivale“ für die Europäer. Doch eine kluge Einkaufstour in der Vergangenheit nimmt den Reuttern den Druck. Sechs bis acht Mal im Jahr sitzt Vorstand Bernhard Schretter im Flieger nach Santiago de Chile. 2011 erwarb Plansee sieben Prozent am chilenischen Molybdänerzeuger und -verarbeiter Molymet, Schretter ist dort heute stellvertretender Verwaltungsratsvorsitzender. 2014 stockten die Reuttener ihre Anteile bei den Südamerikanern von 14 auf 20 Prozent auf – damit ist Plansee der größte Aktionär bei Molymet.

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Weitere Anteile befinden sich im Besitz von vier großen Unternehmensfamilien. Eine Gabe zur Bewertung von Marktsituationen, die einem nicht in den Schoß fällt. Bei Plansee sei es eben zu wenig, „sich mal schnell an der WU einen MBA reingezogen zu haben“, sagt ein Branchenkenner.

Ein ähnlicher Expansionsschritt gelingt im Wolframsektor schon 2008: Der Technologiewandel am Leuchtenmarkt zwingt den Wolframdrahthersteller Osram zum Verkauf seiner amerikanischen Geschäftseinheit Global Tungsten & Powders (GTP), ein 1.000-Mitarbeiter-Unternehmen mit Werken in Pennsylvania und dem tschechischen Bruntál. Mit dem Kauf des Verarbeiters von Wolframerz-Konzentrat sind die Tiroler mit einem Schlag viele Sorgen los. Dagegen war die Veräußerung der Anteile an der Wolfram Bergbau- und Hütten GesmbH 1996 nicht glücklich.

Zuletzt stockte man bei Molymet die Anteile auf 21 Prozent auf. „Wir prüfen weitere Einstiegsmöglichkeiten“, heißt es im Unternehmen. Druck von der Versorgungsseite nehmen die Tiroler zusätzlich auch durch Zukäufe im Recyclinggeschäft. Keine Megadeals, sondern kleine, feine Mittelständler, die man wachsen lässt. Seit März ist die Plansee-Tochter Ceratizit Hälfteeigentümer der Stadler Metalle, einem Betrieb im beschaulichen Türkheim. Anheimelnd auch die Mitarbeiterzahl: 30 sind es derzeit. Und dennoch ist der Deal ein Zukauf erster Klasse. Die Allgäuer sind in Europa der zweitgrößte Einsammler von Wolframschrotten. Insgesamt kommt man bei Plansee damit auf eine Recyclingquote von bereits zwei Drittel des verarbeiteten Wolframs.

Das imponiert den Reuttener Montanisten, die häufig noch in Hemd und Krawatte am Arbeitsplatz erscheinen und moderne Arbeitswelten mit luftigem Großraumbüro nicht unbedingt als Bedingung für Lebensglück betrachten. Spielt Plansee bei der technischen Ausstattung – den Produktionssystemen, den Maschinen, der IT – seit jeher dank kräftiger Investitionen der Schwarzkopfs in der Topliga, sei das Unternehmen „deshalb noch kein Microsoft mit knallbunten Büros und Rutsche“, räumt ein Mitarbeiter ein. Den Einsatz neuer Arbeitsmethoden wollen Schretter und Wex dennoch forcieren, denn die Zukunft des Unternehmens liegt auch in der Digitalisierung.

War es früher ausreichend, die Jahrgangsbesten der Montanuniversität nach Reutte zu lotsen, wird heute in einem größeren Teich nach Talenten gefischt. Selbst DAX-Vorstände mieten sich immer häufiger bei den Valley- Kommunarden in San Diego oder San Francisco ein, verpulvern viel Geld – und fahren nicht selten ernüchtertheim. Luftveränderung, ein Silicon-Valley- Projekt in Manhattan Beach, hat auch der Plansee-Vorstand Mitarbeitern 2017 ermöglicht.

Doch anstatt wie viele lange Meditationen über den Valley- Spirit abzuhalten, dauerte der Spaß bei Plansee drei Monate und keinen Tag länger. Eine Stellenausschreibung im weltweiten Intranet hatte das Ziel, fünf mit allen Freiheiten ausgestattete Mitarbeiter zu entsenden. Dort entwickelten sie „fünf großartige Ideen“ (Vorstand Schretter) für ein digitales Business. Eine davon – der Ansatz einer Werkstoffplattform namens Matmatch – wurde weiterverfolgt.

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„Uns gefiel die Story von Anfang an“, sagt Schretter. Im gleichnamigen Corporate Start-up in der Münchener City entstand die Plattform, eine Art Wikipedia der Werkstofftechnik, die derzeit über 90.000 Werkstoffe listet und für registrierte Nutzer gratis einsehbar ist. Die Leitung übertrug man an eine Frau – und poliert damit auch die Quote auf. „Streckenweise ist Plansee immer noch ein Boys Club“, sagt eine frühere Mitarbeiterin.

150.000 User monatlich bringt das mittlerweile 30-köpfige Team von Melissa Albeck bereits auf die Plattform. Wie andere profitiert sie von der Quote „eight of ten“, durchwanderte bei Plansee unterschiedliche Managementfunktionen wie etwa die Geschäftsfeldentwicklung. Der Launch erfolgte Ende 2017, die kommerzielle Umsetzung ist in vollem Gange. Lieferanten werden nun kostenpflichtig auf die Plattform gebracht. „Wir erwarten uns so auch Impulse für eine agilere Produktentwicklung“, sagt Vorstand Karlheinz Wex. Die könnten freilich auch von anderer Seite kommen.

Im Vorjahr investierten die Reutter beim Venture Fonds Speedinvest. Drei Millionen Euro ist den Tirolern der Status Ankerinvestor im ersten Schritt wert. Erwartet werden vom Start-up-Entwickler bahnbrechende Ideen. Und, da unterscheiden sich die Tiroler im Talkessel gar nicht so sehr von ihren Mitbewerbern, „ein vollständiger finanzieller Return“.