Generation 2020: Kari Kapsch - der Antreiber

Ludwig Scharinger, Veit Sorger, Christian Konrad und viele mehr: Der heimischen Wirtschaft steht 2012 ein einmaliger Generationenwechsel bevor. Wer wird in den kommenden Jahren das entstehende Vakuum füllen? Wer sind die Jungen, die das Potenzial haben, bis 2020 an die absolute Spitze vorzustoßen? Wo die High Potentials unter den TOP-1000 Industriemanagern des Landes stehen. Von Maike Seidenberger

„Den Laden zusammenhalten können, die Leute motivieren und exzellente Geschichten erzählen“, wird für FAS.research-Chef Katzmair ein immer wesentlicherer Erfolgsfaktor. Dazu gehört der Mut, ins kalte Wasser zu springen, sich an neue Geschäftsfelder und auf neue Märkte zu wagen. „Reine Konzentration auf das Kerngeschäft erhöht das Risiko.“ Kari Kapsch weiß, wie so etwas geht: Mitte der 90er Jahre stampfte er im Wiener Traditionsbetrieb den Geschäftsbereich Mautsysteme aus dem Boden. Leicht war das nicht: „Ich hatte im Unternehmen starke Widerstände zu überwinden.“ Dabei kannte er den Betrieb von klein auf: „Geboren 1964, Diensteintritt 1968“, scherzt Kapsch, fragt man ihn nach seinem Start in den Familienkonzern, dessen COO er heute ist. Der Industrielle vierter Generation war schon als Kind regelmäßig im Büro seines Vaters und stromerte durch die Fertigung. Zwanghaft war der Einstieg aber nicht, betont der jüngere der beiden Kapsch-Brüder, die heute die Gruppe führen: „Unser Vater hat uns immer die Freiheit gegeben, auch etwas anderes zu machen. Mir hat es aber von Anfang an Spaß gemacht, hier zu arbeiten.“ Dabei war der Start an der Firmenspitze mehr als holprig: Kari Kapsch und sein älterer Bruder Georg übernahmen das Ruder 2001 – just zu dem Zeitpunkt, als die ganze Telekom-Branche nach dem Platzen der Dotcom-Blase auf Talfahrt ging. Bis 2003 wurde umgebaut (von rund 3000 Mitarbeitern verlor damals jeder Dritte den Job), Familienkrach inklusive – ein Familienzweig wurde aus dem Unternehmen gedrängt.
Mut zum Risiko bewies Kari Kapsch noch einmal: 2010 katapultierte die Übernahme eines Teils der Konkursmasse des kanadischen Telekomausrüsters Nortel die von ihm geführte Kapsch CarrierCom von der gehobenen Regionalliga in die Position des Weltmarktführers für digitalen Zugfunk. Zunächst eine Zitterpartie: Nach dem Closing herrschte zwei Monate lang in den Auftragsbüchern Ebbe, bis die Kunden zurückkehrten. Ein „Wagerlhund“ sei er, sagt man dem umtriebigen jüngeren Kapsch-Bruder nach, einer, der sich immer vor den Karren spannt. Das tat er auch diesmal: Ein Jahr lang ging Kapsch auf Ochsentour, ließ sich in den frisch übernommenen Niederlassungen anschauen. Dass plötzlich ein Eigentümer persönlich auftauchte, war ein Kulturschock: „Ich stelle mich als Herr Kapsch selber hin – die meisten Mitarbeiter hatten den Nortel-CEO nie gesehen.“ Seinen idealen Ausstiegszeitpunkt kennt der 47-Jährige schon heute: „Irgendwann kommt der Punkt, ab dem man nicht mehr in der Lage ist, einen Beitrag zur positiven Unternehmensentwicklung zu leisten. Der ist aber nicht altersabhängig.“
Altersabhängig ist der Anspruch vielleicht nicht, dem sich die jungen Bosse stellen müssen. Doch um ihn zu erfüllen, brauchen sie jede Menge von dem, was der Schriftsteller Ernest Hemingway als Rückgrat des Erfolges definiert hat: Grace under pressure. 

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