Maschinenbau : DMG Mori Seiki: Ein Blatt, zwei Könige

Fast wären sie als harmlose Touristen durchgegangen. Sportlich-legere Freizeitkleidung, Wollpullover, die Skiausrüstung im Reisegepäck – in diesem Aufzug gingen der bullige Deutsche und sein japanischer Begleiter Ende Januar in Kitzbühel in der Masse unter. Erst im riesigen Gästezelt am Hahnenkamm, in dem an diesem Wochenende die ersten Besucher den Läufen des Skiweltcups entgegenfieberten, flog die Tarnung auf: Ein ganzer Bereich war für Masahiko Mori, Präsident des japanischen Maschinenbaukonzerns Mori Seiki, und Rüdiger Kapitza, Vorstandschef des deutschen Maschinenbauers Gildemeister, reserviert.

Die Nobelautomarke Porsche präsentierte dem potenziellen Sponsor ihr Vorhaben: die Rückkehr zum Werksport nach zehnjähriger Abstinenz. Der Funke schien überzuspringen, was sich auch in Moris „Zeppō“ – seiner scharfe Zunge – zeigte. Beim Abendessen philosophierte er über die Formen des Porsche-Modells 911. Und man tauschte sich darüber aus, an welchen Austragungsorten der höchsten Sportwagen-Weltmeisterschaft die beiden Maschinenbauer überall Produktionsstätten hätten.

Mit der formellen Zusage für eine dreijährige Technologiepartnerschaft am nächsten Morgen – sie erfolgte völlig überraschend am Frühstückstisch, an dem es sich Kapitza und Mori früh gemütlich gemacht haben – rechnete bei Porsche trotzdem keiner. Sicher scheint: Sie erfolgte wohl nicht deshalb so schnell, weil es den Japaner auf die Piste zog.

Zwei, die sich blind verstehen und blitzschnell entscheiden – diesen Eindruck erwecken Masahiko Mori und Rüdiger Kapitza, die beiden starken Männer bei Mori Seiki und Gildemeister, nicht nur in Kitzbühel. Die beiden Vorstände, die ihre Unternehmen durch Überkreuzbeteiligungen immer mehr aneinanderkletten, sind Treiber. Unter Kapitza vervielfachte sich der Umsatz des deutschen Maschinenbauers DMG innerhalb eines Jahrzehnts. Heute sagt er: „Wir haben noch nie so viel verdient“ – und verdient selber gut: Laut Geschäftsbericht waren es 2013 mehr als 3,9 Millionen Euro. Der 59-Jährige kam 1992 in den Gildemeister-Vorstand.

Bald saß er fest im Vorstandssattel des mächtigen Traditionskonzerns DMG, in dem Mitte der Neunziger die Unternehmen Deckel, Maho und Gildemeister aufgingen. Der 53-jährige Mori dagegen, ganz „Charisma Shachō“, formte den Familienkonzern, den sein Vater aufbaute, schrittweise zum Großkonzern. Und trotzdem reagierte die Branche fast belustigt, als die Kooperation von DMG mit Mori Seiki Anfang 2009 öffentlich wurde. „Jetzt also paktiert der Japaner mit dem deutschen Fischkopf“, kommentierte der Mitbewerb die neue Buhlschaft spöttelnd. Technologisch ginge die Partnerschaft ja wohl kaum zusammen – und wegen der Kulturunterschiede würden bald die Fetzen zwischen dem geradlinigen Japaner und dem „Zampano Kapitza“ fliegen.

Aber die Enttäuschung folgte auf dem Fuß. Die beiden Unternehmen sind profitabler denn je (siehe Kasten) und schraubten gemeinsam die Fixkostenanteile herunter. „Und sie greifen mittlerweile jeden an – ganz gleich ob die deutsche, österreichische oder asiatische Konkurrenz“, heißt es in der Branche verstimmt. Auch nach außen hin treten die beiden Konzerne ganz anders auf. Im Vorjahr wurde die gemeinsame Vertriebsmarke DMG Mori eingeführt. Aus der Gildemeister AG wurde die DMG Mori Seiki AG. Und auch die Japaner verwischen die deutschen Spuren im Konzernnamen nicht länger (DMG Mori Seiki Company Limited, vormals Mori Seiki Company Limited).

Seit März ist es zudem offiziell: Spätestens 2020 wollen die beiden Unternehmen fusionieren. Und plötzlich schlucken Mitbewerber die Kooperation nicht mehr so locker runter. „Japanischer Fleiß und deutsche Gründlichkeit – das ist eine nicht ungefährliche Kombination“, meint ein Mitbewerber nachdenklich. Tatsächlich kann sich der jüngste Auswurf von Moris und Kapitzas Arbeitswut sehen lassen. Im abgelaufenen Geschäftsjahr stellten die beiden Konzerne 27 Weltpremieren vor – fünf davon waren gemeinsame Entwicklungen. Und man lernt rasend schnell voneinander. Kapitza gelinge es, „Maschinen der technischen Mittelklasse zu äußerst guten Preisen zu verkaufen“, meint ein Maschinenhändler.

Zugleich hätte Mori ziemlich schnell gelernt, „wie man ein Produkt auch in Europa gut vermarkten kann“. Die Bestellungen bei den Deutschen kletterten im ersten Quartal 2014 um 16 Prozent in die Höhe, Mori legte 2013 ebenfalls ordentlich zu. Im Zuge der Kooperation wolle man eine „aggressivere Haltung“ auf den globalen Märkten einnehmen, geben die Japaner völlig offen zu Protokoll. Die Mitbewerber müssen sich warm anziehen.

Es war vor einer gefühlten Ewigkeit, Mitte der Neunziger. Aber ein echter „Deckelianer“ erinnert sich an diese Momente, als wäre alles gestern passiert. „Kapitza kam als DMG-Vorstand ans Ruder“, erzählt der ehemalige leitende Mitarbeiter des Maschinenbaubetriebs. Wenig später saß die Kampfmaschine Kapitza im Unternehmen schon fest im Sattel. „Er pushte neue, gute Maschinen, deshalb habe ich Hochachtung vor ihm“, sagt der Ex-Mitarbeiter. Dass der eloquente Kapitza „sehr rigoros vorgeht“, um Effizienz und Umsätze zu steigern – das aber sei ihm damals schon von Vertriebsmitarbeitern zu Ohren gekommen, erzählt er. Kein Zufall. Ehemalige DMG-Mitarbeiter berichten fast immer von extrem ambitionierten Vorgaben an Abteilungen und Mitarbeiter. Erbarmungslos fordere Kapitza die Erreichung der Ziele ein. „Er fährt ein extrem hartes Ruder“, meint ein ehemaliger Konzernmitarbeiter. Würden Vertriebsmitarbeiter nicht die Jahresvorgaben erreichen, „dann Gnade ihnen Gott“. „Auch das sei Kapi“, meint ein Weggefährte.

„Er ist eben ein Marschierer“, sagt ein ehemaliger Geschäftsführer eines Maschinenbauunternehmens. Wer nicht mitmarschiert, kriegt ein Problem. Für den Kooperationspartner Mori Seiki ist das Alphatier Kapitza dagegen ein Glücksfall. Denn der Maschinenvertrieb übers Händlernetz zählte in Europa höflich gesagt nicht zu den Stärken des japanischen Konzerns. Mori Seiki sei in Asien und in den USA eine Macht, am europäischen Markt aber „grob unterrepräsentiert“, meint ein Branchenkenner. Und so erreicht Mori durch die Kooperation zweierlei: Er kann das berüchtigte Direktvertriebssystem der Deutschen anzapfen, das klar Kapitzas Handschrift trägt. Und auch auf die hochsensiblen Prognosetools zur Marktbeurteilung der Deutschen haben die Japaner laut einem Ex-Mitarbeiter nun Zugriff.

Signale, über die sich der Mitbewerb nicht eben freuen kann. Schon über 4.000 Leute lassen Mori und Kapitza in zusammengefassten Vertriebs- und Servicegesellschaften für die neue Marke DMG Mori arbeiten. „Verkauften DMG-Vertriebler früher nur DMG-Maschinen, müssen sie nun auch für Mori-Maschinen laufen“, heißt es dazu etwa in Österreich. Hinzu kommt, dass Kapitza es meisterhaft versteht, Marktbegleiter zu demütigen.

Den Spaß, nach der Werkzeugmaschinenmesse EMO Bilanz zu ziehen, ließ er sich auch im Vorjahr nicht nehmen. „Mit einem Auftragseingang von 276,4 Millionen Euro erzielte DMG/Mori Seiki einen Rekordwert“, kommunizierte der Konzern – und Mitbewerber ärgerten sich auch diesmal wieder über die ungefragte PR-Darbietung. Marketing gilt als eines der liebsten Steckenpferde Kapitzas. Das reiche beim redseligen Deutschen „bis hin zur Auswahl der Messehostessen“, meint ein Insider. Trotzdem ist Kapitza – und auch Mori – ein Getriebener. „Die Herren haben erkannt, dass in China Riesenpotenzial heranwächst“, meint ein Branchenkenner. Chinesische Maschinenbauer würden zwar den Teufel tun, sich auf das Spiel mit Hochtechnologie einzulassen. Aber sie greifen dort systematisch an, wo es Mori – und in stärkerem Ausmaß Kapitza – trifft: Im mittleren Maschinensegment.

Ein Segment, das „derzeit voll unter Feuer liegt“, heißt es in der Branche. Deutschen Mitbewerbern droht dadurch doppelt Gefahr: Das Thema Markentreue hat sich mit der Wirtschaftskrise weitgehend erledigt. Zwar legt die Kundschaft nach wie vor auf gehobene Qualität Wert. Gleichzeitig rücken Preis und Service in den Fokus – jene Bereiche, „wo Mori und Kapitza angreifen“.

Eine gute Werksauslastung, dazu der Stammwerkbonus – all das überdeckt nicht die Sorgen eines Mitarbeiters im Deckel-Maho-Werk Pfronten, hart an der Tiroler Grenze. „Es ist die Angst vor dem Ungewissen, was nach der Kooperation mit Mori wohl als Nächstes kommt, die uns hier gerade beschäftigt“, erzählt der Mitarbeiter. Viele würden die Zusammenarbeit mit den Japanern mit gemischten Gefühlen sehen. Zudem sei die Kommunikation schwach. Eine Mitarbeiterzeitung, in der regelmäßig das Betriebsgeschehen nachzulesen war, gebe es nicht mehr. Was die Ängste zusätzlich schürt: Man kenne Fälle in Bayern, wo die Asiaten Know-how aus deutschen Firmen rauszogen und hinterher „wie heiße Kartoffeln fallen ließen“. Entsprechend genau beobachtet die Belegschaft jeden Handgriff der Japaner, die in Pfronten „für Schulungszwecke miteingesiedelt wurden“. Was, wenn uns Mori nicht mehr braucht?“ Diese Frage steht im Raum.

Dass der Mori-Seiki-Boss Interesse am deutschen Maschinenbau besitzt, ist gar nicht so falsch. Lange war es aber nur rein sportlicher Natur. „Moris Ziel war immer, die perfekte Werkzeugmaschine zu bauen“, erzählt ein ehemaliger Mori-Seiki-Mitarbeiter. Deutsche Hersteller galten ihm als Vorbild. Noch heute ist Mori dafür leicht zu begeistern.

So steht Mori hinter der Stiftung MTTRF, die Technologieinstitute sponsert. Seit kurzem unter den Auserwählten: das Institut für Fertigungstechnik der TU Wien. Wegen vorzüglicher Arbeit stellte die Stiftung dem Institut eine Maschine für Forschungszwecke bereit – Neuwert der Anlage: rund 750.000 Euro.

Aber seit der Japaner mit dem Deutschen untergehakt geht, geht es nicht mehr nur um technologische Faszination. Die Konzerne wollen Synergien heben. So konnte Kapitza die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung zuletzt um mehr als sieben Prozent (Geschäftsjahr 2013: 51,9 Millionen Euro) herunterschrauben, ohne die Innovationskraft des Konzerns groß zu gefährden. Synergien in der gemeinsamen Entwicklungsarbeit machten die Einsparungen möglich, heißt es im Unternehmen.

Und Mori und Kapitza legen nach. Derzeit lassen sie eine Forschungsplattform ausarbeiten. Sie soll den konzernübergreifenden Austausch von entwicklungsrelevanten Informationen – CAD-Daten, Stücklistenstruktur und Regeln der Artikelverwaltung – möglich machen. Andere Hersteller könnten so technologisch ausgebootet werden. Dass sie zusammen gute Maschinen bauen, haben die Unternehmen nämlich bereits mit einem Kompaktbearbeitungszentrum (Milltap 700) bewiesen. Die noch größere Gefahr ginge freilich „von einem Baukastenprinzip aus“, sagt ein Experte. Einziges Trostpflaster für Marktbegleiter: Eine solche gemeinsame Maschinenplattform auf die Beine zu stellen, ließe sich kaum in nur drei, vier Jahren bewältigen. Das sei „eine Herkulesaufgabe“.

Der zwölfstündige Flug lag den TU-Wien-Forschern spürbar in den Knochen. Doch Tempelbesichtigungen, eine Fahrt auf den berühmten Tokyo Tower und der Besuch der Jimtof, einer der größten Maschinenbaumessen der Welt, ließen die Produktionsforscher aus Österreich die Strapazen schnell vergessen. Die Krönung der von Mori Seiki organisierten siebentägigen Japanreise Ende 2008: die Besichtigung des Hauptwerks der Japaner in Iga. Schon im Entree – es goss in Strömen – bekamen die Österreicher einen Vorgeschmack darauf, was drinnen zu erwarten war. Die Griffe der Schirme, die in einem Holzkasten für Besucher bereitstanden, „waren allesamt in eine Richtung ausgerichtet“, erinnert sich ein Besucher. Wie sich derart zwanghaftes Optimieren mit der deutschen Gründlichkeit verträgt, die gern in Gemütlichkeit umschlägt?

Am Produktions-Shopfloor offensichtlich gut. Die große Lean-Welle aus Japan ist ins deutsche Deckel-Maho-Werk Pfronten zwar noch nicht hereingeschwappt. Die Kooperation mit den Japanern ist aber schon in wesentlichen Details zur Qualitätssteigerung zu sehen. So markieren die Japaner angezogene Schrauben in der Montage schon länger farblich, um die Fehlerrate zu verringern. Ein Detail, das nun auch bei den deutschen Maschinen ins Auge fällt, „wenn man unters Blechkleid schaut“, berichtet ein ehemaliger Konzernangestellter. Die Montage in Pfronten setzt neuerdings zudem wie ihre japanische Schwesternmontage auf den Einsatz von so genannten Stülpkabinen. Diese hocheffizienten Maschinenkabinen werden über den Grundaufbau gestülpt und sorgen so für eine „Arbeitserleichterung“, erzählt ein Mitarbeiter im Werk Pfronten.

Viel entscheidender aber: Mori und Kapitza können Maschinen nun in ihren jeweiligen Zielmärkten assemblieren. So nutzen die Unternehmen weltweit ihre Produktionsstandorte, um auch einmal dem anderen auszuhelfen. Im Vorjahr wurde etwa die Fertigung einer Mori-Universaldrehmaschine (Nlx 2500 Sy/700) von Japan nach Europa transferiert. Die Serienproduktion bei Gildemeister Italiana S.p.A. am Standort Bergamo senkte prompt die Transportkosten – und verkürzte drastisch die Lieferzeiten.

Umgekehrt startete Kapitza unlängst mit den Vorbereitungen der Serienproduktion einer Universal-Fräsmaschine (DMU 50) im japanischen Mori-Werk Chiba. Der Illusion, dass dies nur Eintagsfliegen sind, können sich Mitbewerber nicht mehr länger hingeben. Man wolle künftig immer stärker „im Markt für den Markt“ produzieren, verlautet aus dem deutschen Unternehmen – und Mori sieht es genauso. Das spart beiden Konzernen eine schöne Stange Geld. Und bringt zudem Generalistentum in die Montage. Experten rechnen mit einem technologischen Quantensprung, wenn es in der Tonart weitergeht. Ob die extrem hohe Fertigungstiefe von Mori allerdings erhalten bleibt, ist fraglich.

Noch fertigen die Japaner von den Werkzeugspindeln über Blechteile bis hin zu kompletten Maschinenbetten vieles selber. „Das muss nicht so bleiben“, meint ein Verbandsexperte. Auch Kapitza hätte bei DMG seinerzeit den Eigenfertigungsanteil heruntergeschraubt. „Das Unternehmen wurde flexibler und startete ganz gut durch.“

„Bis 2005 geringe Margen“: Der deutsche Analyst kann schlüssig erklären, warum der DMG-Konzern lange Zeit nicht gerade zu den Börselieblingen zählte. Das Unternehmen konnte die gegenüber dem Kapitalmarkt formulierten aggressiven Wachstums- und Ertragsziele „vielfach nicht erreichen“, sagt der Analyst. Mittlerweile habe sich das Bild gedreht.

Das Unternehmen kommuniziere deutlich konservativer und liefere Aktionären stetig das, „was es verspricht“, meint der Analyst. 2009 steuerte Kapitza den Konzern verlustfrei durch die Wirtschaftskrise. Im Vorjahr erreichte das Unternehmen bei Auftragseingang und Umsatz „neue Rekordwerte“. Dazu hätte „nicht zuletzt auch die Partnerschaft mit Mori beigetragen“, so der Analyst. Nun könnte die Verschmelzung der beiden Konzerne deutlich früher als 2020 kommen, glaubt er.

Ist es womöglich schon 2015 so weit? Im Unternehmen bleibt man bei der offiziellen Sprachregelung „bis 2020“. Die beiden Konzernvorstände wollten sich zu den Fusionsplänen gegenüber diesem Magazin nicht äußern. „Die aktuell noch bestehenden Hindernisse für einen solchen Zusammenschluss – unter anderem die Vereinheitlichung der Rechnungslegung – seien durchaus „in einem begrenzten Zeitraum“ aus dem Weg zu räumen, meint jedenfalls ein Analyst. Zusätzlich würden umfangreiche Investitionen in wichtigen Märkten für eine zeitnahe Umsetzung einer solchen Transaktion sprechen. In welcher Konstellation die Fusion auch kommt – den beiden Firmen sei „wohl wenig vorzuwerfen“, meint ein Verbandsexperte.

„Jahrelang hielt man deutschen Maschinenbauern vor, die Globalisierung zu verschlafen.“ Jetzt spielt Kapitza genau diese Karte aus – und wieder gebe es Unverständnis.

"Vater und Sohn"

Der Werdegang der beiden Konzernlenker, die eine „Vater-Sohn-Beziehung“ pflegen sollen.

Rüdiger Kapitza, 59, ist Vorstandsvorsitzender der deutschen börsenotierten DMG Mori Seiki AG in Bielefeld. Nach seiner Ausbildung zum Maschinenanlagenmechaniker und Industriekaufmann bei Gildemeister studierte er Wirtschaftswissenschaften und promovierte an der Johannes-Gutenberg-Universität in Mainz. Nach seiner Zeit bei Oerlikon heuerte er 1992 als Vorstand für Vertrieb und Marketing bei der Gildemeister AG an, 1996 wird er DMG-Vorstand. Kapitza, dem eine besondere Liebe zu seinem Steckenpferd Marketing und dem Golfsport nachgesagt wird, verantwortet in der DMG Mori Seiki AG unter anderem die Bereiche Unternehmensstrategie, Key-Accounting, Personal und Einkauf.

Masahiko Mori, 53, ist Präsident der börsenotierten japanischen DMG Mori Seiki company limited. Er trat früh in die Fußstapfen seines Vaters. Seit 2000 expandierte das Unternehmen auch außerhalb Japans stark. Moris Motto ist „VSOP“, was so viel wie Vitalität, Besonderheit, Originalität und Charakter bedeutet. Sein Interesse gilt unter anderem der Römerzeit, vor allem Julius Caesar, und den Zeitschriften „The Economist“ und „Car Graphics“. Über sich sagt er, sich an alle Geburtstage seiner Mitarbeiter zu erinnern und ihnen eine persönliche Glückwunschkarte zukommen zu lassen.