Seite 3: Restrukturierung und neue Finanzpartner

Diskret und im Hintergrund fädelte Alon Shklarek internationale Unternehmenskäufe in Milliardenhöhe ein – und investierte Millionen seiner Erträge in die heimische Industrie. Was macht Alon Shklarek erfolgreich? (Dieser Artikel der Jubiläumsserie 20 Jahre INDUSTRIEMAGAZIN erschien in der Ausgabe vom April 2009)

Restrukturierung. „Wenn ich mit grösseren Hebeln arbeiten würde, hätte ich den Verbund und nicht Etaone gekauft“, sagt Shklarek und dreht sich lachend zu den Notizen, die auf einer Milchglasoberfläche in seinem Besprechungszimmer an die Wand gekritzelt sind. Die Worte „Parallelstrukturen“ und „Fokus“ sind erkennbar. Shklarek hat den Hersteller von Blockheizkraftwerken – bei den Banken tief in der Kreide stehend – als Sanierungsfall übernommen. Der bisherige Eigentümer, ein 30-jähriger Techniker, hatte brillante Ideen – doch im jugendlichen Überschwang das Unternehmen weit über die Kapazitätsgrenzen aufgeblasen. „Das Unternehmen hatte mehr Schulden als Umsatz und alleine in Österreich vier Standorte und Parallelstrukturen“, sagt Shklarek. Die Banken stellten den Eigentümer vor die Alternative: Entweder mit Shklarek einen Sanierer am Unternehmen beteiligen – oder die Filetierung des Unternehmens.

 Der Alteigentümer entschied sich für Ersteres – und erlebt jetzt den Turnaround. „Wir haben jetzt sechs Monate Restrukturierung hinter uns und das Unternehmen von 9 Firmen auf eine Firma konsolidiert, Mitarbeiter abgebaut, alleine in Österreich 3 Standorte geschlossen und fokussieren uns jetzt nur noch auf wenige Partnerschaften“, sagt Shklarek.

 Finanzpartner. Mit im Boot bei Etaone ist der Konsum-Sanierer und ehemalige Max- Mobil-Geschäftsführer Hans-Jörg Tengg. „Ich habe Alon als einen extrem angenehmen, zurückhaltenden und freundlichen Menschen kennengelernt“, sagt Tengg, der an Etaone eine Minderheitsbeteiligung hält. „Aber bei aller konzilianten Gesprächsführung, der Alon weiß genau, was er tut, und ist unheimlich firm in seinen Zielsetzungen.“ Eine Einschätzung, die auch andere Geschäftspartner teilen. „Vielleicht macht es seine unprätentiöse Art einfacher, den Leuten auch harte Schnitte abzuverlangen“, sagt ein anderer ehemaliger Geschäftspartner, der nicht genannt werden will. Andere wollen ihn weniger als industriellen Sanierer denn eher als Finanzpartner wahrgenommen haben. „Wenn Sie unter Sanierer jemanden verstehen, der Immobilien abverkauft und die Schmutzarbeit des Ausbootens des früheren Eigentümers versteht, dann ist er ein Sanierer. Standorte hat er nicht optimiert.“

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 SkyEurope. Dass der Mann, der hier auf seiner Besprechungscouch sitzt und auch bei unfreundlichen Fragen verbindlich und freundlich antwortet, auch knallharter Geschäftsmann ist, könnte man fast vergessen. Lediglich Sätze wie „Mein Ziel ist eine Eigenkapitalrendite von 21 Prozent“ erinnern daran, dass dieser Mann seine Interessen wohl nicht nur mit einem Lächeln durchsetzt. Als Investor in der Tradition von Equityfonds, als Heuschrecke oder Filetierer versteht sich Shklarek trotzdem nicht. „Man hat mir in der Vergangenheit oft angeboten, einen Fonds zu übernehmen. Aber ich habe das abgelehnt. Der Investitionsdruck, zu kaufen, nur weil Geld da ist, und der Verkaufsdruck, zu verkaufen, nur weil der Exit geplant ist, widerspricht doch völlig dem unternehmerischen Tun.“

 Einzig beim Thema SkyEurope scheint Shklarek ein wenig in die Defensive zu geraten. Der 41-jährige Berater beteiligte sich im Vorjahr mit einem Millionenbetrag an der maroden Airline – was nicht nur Geschäftspartner schwer verwunderte. Jetzt ist er 10-Prozent-Miteigner des börsennotierten Unternehmens, doch der Mehrheitseigentümer, der amerikanische Hedgefonds York Capital, hält – so erzählt man sich am Wiener Börseparkett – das Unternehmen am Rande der Illiquidität und warte nur auf den richtigen Zeitpunkt, Miteigentümer und Streubesitzer auszubooten.

 „Ich glaube nach wie vor an die Logik einer Low-Cost-Airline“, sagt Shklarek. Mit einer Kostenstruktur von weniger als einem Drittel von jener der AUA müsse das Unternehmen eigentlich funktionieren.

 Weltreise. Zeitlich ist Alon Shklarek in den letzten Monaten – nicht nur mit Krisensitzungen zum Thema SkyEurope und dem Turnaround von Etaone – bestens ausgelastet. „Ich bemerke derzeit massiv und schnell zunehmende M&A-Tätigkeiten auf der Käuferseite“, sagt Alon Shklarek.

 Unternehmen, die in den letzten Jahren  mit gesundem Kapitalstock gewachsen sind, beginnen sich jetzt zu positionieren. „Es werden Teams zusammengestellt, der Markt analysiert, eine Vorauswahl an potenziellen Zielunternehmen getroffen und die eigene Organisation vorbereitet, um in 6 Monaten richtig zuschlagen zu können“, sagt Alon Shklarek. Genau dann wird Alon Shklarek wieder zurück sein: Vorher hat er seinen beiden Söhnen Raphael und Jonathan eine dreimonatige Weltreise versprochen, zum Schulabschluss des einen und zur Bar-Mizwa des anderen. Jetzt hat sich Alon Shklarek vorgenommen, an seiner eigenen Fitness zu arbeiten. „Schließlich möchte ich mit meinen Söhnen in Asien Berge erklimmen.“ Dass er das Versprechen der Weltreise trotz anziehender M&A-Konjunktur in den kommenden Monaten einlösen wird, davon darf ausgegangen werden. Schließlich verkauft Alon Shklarek keine Luft in Dosen.

 Rudolf Loidl