Datengetriebene Geschäftsmodelle

Datengetriebene Innovation bei Liebherr: "Die Portfolios sind gut austariert"

Im Segment der digitalen Zusatzdienste wächst der Baumaschinenhersteller Liebherr Werk Nenzing schneller als bei Commodity-Features. Und erreicht so Kunden, die über den klassischen Vertriebsweg unerreichbar blieben.

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Was es heißt, den Wandel zum Lösungsanbieter mit Überzeugung zu gehen, darüber kann man sich im Westen Österreichs ein Bild machen. Bereits in den späten neunziger Jahren - also in der von Bandbreite noch wenig gesegneten 56k-Modem-Zeit - legte der Baumaschinenproduzent Liebherr den Grundstein für webbasierte Features. Als Teil einer Kultur der kleinen Schritte, ja. Aber auch aus der Überzeugung, "die digitalen Vorhaben zum Erfolg zu bringen", schildert Marcel Flir, der das Produktmanagement Digitale Lösungen und Consulting im Liebherr-Werk Nenzing leitet.

Heute - über ein Jahrzehnt nach Einführung eines Telematiksystems - können Kunden von Liebherr-Werk Nenzing aus über 50 verschiedenen digitalen Lösungen und Consultingdiensten wählen. Darunter finden sich Fahrerassistenzsysteme wie LIPOS, einem automatischen Positionierungssystem für Spezialtiefbaumaschinen, ebenso wie ein digitales Planungstool für Schwerlasthübe (Crane Planner 2.0) oder Tools zur Optimierung von Umschlagsprozessen auf Basis von Algorithmen des maschinellen Lernens.

Harte Arbeit - abseits von Commodity-Features

Liebherr, Flir © Liebherr

"Wir wollten keinen Wettlauf um Privilegien zwischen Ingenieuren und Datenanalysten lostreten."
Marcel Flir*, Leiter Produktmanagement Digitale Lösungen und Consulting im Liebherr-Werk Nenzing, erklärt, was gegen das Aufsetzen eines Inkubators sprach*

White Paper zum Thema

*bei der Präsentation neuer Baustellenfeatures mit Kolleginnen
 

Ein Selbstläufer sei dies alles freilich nicht gewesen, sondern "ganz, ganz harte Arbeit", sagt Flir. Die sich freilich bezahlt macht, wie Günter Berthold, der Vertrieb und Kundendienst im Bereich der digitalen Lösungen bei Liebherr leitet, erzählt. Im Segment der digitalen Zusatzdienste wächst man - ganz nach Plan - schneller als bei den Commodity-Features und erschließt auf diesem Weg Kunden, die man über den klassischen Vertriebsweg gar nicht erreichen würde. Etwa Planungs- und Ingenieurbüros. Die Portfolios der dualen Strategie seien zudem so austariert, dass man sein "klassisches Geschäft nicht kannibalisiere", heißt es bei Liebherr.

Die Digitaleinheit des Unternehmens habe man - nach eingehender Prüfung diverser Szenarien - übrigens nicht aus der Kernorganisation herausgelöst. Begründung: Man wolle die wechselseitige Befruchtung der Abteilungen und Akteure nicht zunichte machen. Und auch keinen Wettlauf um Privilegien wie eine "superfancy" Arbeitsatmosphäre zwischen Ingenieuren und Datenanalysten befördern, die ein Inkubator möglicherweise bringt: "Jeder in der Belegschaft soll gleich wertgeschätzt werden", sagt Marcel Flir.

Plattform für Spezialtiefbaugeräte zeichnet sich ab

Das nächste Großprojekt nimmt in der digitalen Organisation übrigens schon immer konkretere Formen an: Der Aufbau einer – in weiterer Folge herstellerübergreifenden - Plattform für Spezialtiefbaugeräte. 67.000 Assets werden darin in der ersten Ausbaustufe verwaltet. Und zum Nutzen aller vernetzt, schließlich geht es ja darum, die komplette Baustelle digital abzubilden.