Fabrik 2014

Das sind die effizientesten Industriebetriebe Österreichs

Sie „attackieren“ Kosten, schwören auf Kennzahlen und verbessern sich im Minutentakt: Fünf Betriebe zogen bei Österreichs härtestem Produktionswettbewerb von Fraunhofer Austria und INDUSTRIEMAGAZIN ins Finale ein. Am Ende setzten sich die Benchmark-Rebellen durch. Was wir von den Managern von Österreichs besten Fabriken lernen können lesen Sie in der Cover-Story der INDUSTRIEMAGAZIN-Ausgabe Dezember/Jänner 2014.

Von &
Fabrik2014 Becom Electronics GmbH CNH Opel druck-at Knauf Ges.mbH
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Ist Erfolg planbar? Bei den Finalisten von Fabrik2014 sieht es ganz danach aus. Nicht weniger als 13 Firmen wollten es heuer wissen: Darf man sich zur absoluten Produktionselite im Lande zählen?

 

Sechs Konzerne (über
5000 Mitarbeiter weltweit) und sieben Unternehmen (weniger als 5000 Mitarbeiter) ließen sich nicht beirren und kämpften bei Österreichs härtestem Produktionswettbewerb mit. „Mit einem tollen Produkt kann man bei der Suche nach Österreichs effizientester Produktion nicht punkten: Für den Sieg wesentliche Kategorien sind Fertigungstechnologien, Liefertreue, Auftragsmanagement und Kundenorientierung. Nach einer mehrstufigen Evaluierung mittels Fragebogen als auch ganztägigen Vor-Ort-Besuchen durch Fraunhofer Austria zogen schließlich fünf Firmen ins Finale ein. Auffällig: „Die extrem hohe Leistungsdichte, die wir heuer unter den Finalisten beobachten konnten“, zieht Fraunhofer-Austria-Geschäftsbereichsleiter Jürgen Minichmayr ein Fazit. Porträts der effizientesten Produktionen im Lande.

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Ist Erfolg planbar? Bei den Finalisten von Fabrik2014 sieht es ganz danach aus. Nicht weniger als 13 Firmen wollten es heuer wissen: Darf man sich zur absoluten Produktionselite im Lande zählen?

 

Sechs Konzerne (über
5000 Mitarbeiter weltweit) und sieben Unternehmen (weniger als 5000 Mitarbeiter) ließen sich nicht beirren und kämpften bei Österreichs härtestem Produktionswettbewerb mit. „Mit einem tollen Produkt kann man bei der Suche nach Österreichs effizientester Produktion nicht punkten: Für den Sieg wesentliche Kategorien sind Fertigungstechnologien, Liefertreue, Auftragsmanagement und Kundenorientierung. Nach einer mehrstufigen Evaluierung mittels Fragebogen als auch ganztägigen Vor-Ort-Besuchen durch Fraunhofer Austria zogen schließlich fünf Firmen ins Finale ein. Auffällig: „Die extrem hohe Leistungsdichte, die wir heuer unter den Finalisten beobachten konnten“, zieht Fraunhofer-Austria-Geschäftsbereichsleiter Jürgen Minichmayr ein Fazit. Porträts der effizientesten Produktionen im Lande.

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Rang 1 Kategorie Konzerne: Opel Wien

Die Benchmarker: Der Mitarbeiter-KVP hatte Sand im Getriebe. Jetzt spornt bei Opel Wien ein kooperativer Ansatz die Truppe zu Höchstleistungen an.

 

An der Linie zählt man schon die Tage. Nur noch wenige Wochen trennt die Motorenlinie in Wien-Aspern Anfang November von ihrem neuen Kapazitätsziel von 2500 Motoren pro Tag. Acht Monate, erzählt Hans-Jörg Frommknecht, der hiesige Leiter Motorenbau, fuhren die Wiener zweischichtig (1800 Stück). Um Mitte November eine zusätzliche Nachtschicht hochzufahren, trainiere man gerade Mitarbeiter.

 

„Der neue Corsa zieht“, erzählt Frommknecht an der Linie, in der in einer langen Automatikkette der Grundblock zusammengebaut wird und Mitarbeiter dann die wichtigsten Zulieferteile wie Steuergehäuse, Haube oder Zylinderkopf applizieren. Die Motivation sei hoch, erzählt ein Mitarbeiter.

 

Michael Lewald, der im August 2011 in einer schwierigen Phase die Führung im Werk Aspern übernahm, ließ seinem Ruf als Pragmatiker Taten folgen. Im Zuge der Neuorganisation gab er das Budget für ein achtköpfiges Kaizen-Team frei, das (wie Lewald selber) einen kooperativen Ansatz verfolgt: „Es geht ganz klar um Prozessoptimierung – aber nicht auf dem Rücken der Mitarbeiter ausgetragen“, sagt Clemens Fath, Leiter des direkt dem Vorstand unterstellten Optimierungsteams.

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Wiederbelebter KVP

Und so fanden Fath und sein Team am Shopfloor (und beim Betriebsrat) seither immer noch eine Gesprächsbasis, wenn es um das Thema Qualitätsverbesserung und Effizienzsteigerung ging.

 

Ein wesentlicher Punkt: Die Opelaner hauchten dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der sich bis 2011 beinahe totgelaufen hatte, neues Leben ein. „Wir haben einen neuen KVP mit Workshop-Charakter, für dessen Sessions die Mitarbeiter freigestellt sind“, erläutert Fath. Jede Woche findet im Werk einer dieser Workshops statt.

 

Die Kurskorrektur gelang: Im Vergleich zu früher gibt es nicht nur pekuniäre Anerkennung in Form einer Mitarbeiterprämie für erzielte Leistungen, sondern auch persönliche: Jeden Freitag präsentieren die KVP-Teams ihre Leistungen dem Management. Natürlich auch zugegen: der Generaldirektor.

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Safety Land

Es sei „auffallend, wie viel am Standort für die Mitarbeiter getan“ werde, beobachtet Fraunhofer-Austria- Produktionsexperte Lukas Lingitz. Von „weichen“ Maßnahmen wie einem Opel-Cabriolet, das sich Mitarbeiter für ein Hochzeitswochenende ausborgen dürfen, bis hin zu einer strategischen Aufwertung einzelner Abteilungen durch ein Re-Insourcing von Aufgaben.

 

Ein Beispiel dafür ist die Überseeverpackung. Die Befüllung der Überseecontainer wird seit kurzem wieder direkt im Werk durchgeführt. Und durch KVPs wurden erhebliche Einsparungen erzielt.

 

Durch die Reduktion der Verpackungshöhen einzelner Getriebe – eine Mitarbeiteridee – „bekommen wir nun eine zusätzliche (vierte) Lage in den Container“, schildert Opel-Mann Clemens Fath. Ein weiterer Punkt, der die Jury überzeugte: Das am Firmengelände kürzlich ins Leben gerufene „Safety Land“, in dem (dafür freigestellte) Mitarbeiter in rund einem Dutzend Stationen Gefahrensituationen im Berufsalltag durchspielen.

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Rang 1 Kategorie Konzerne: CNH Industrial

Die Methodiker: Erst irritierten sie einen japanischen Produktionsguru. Dann wuchs beim Traktorenhersteller CNH Industrial Österreich im Nu eine Weltklasseproduktion heran.

 

Nicht, dass die Niederösterreicher das für Mitte 2008 angesetzte zweitägige Audit ihres Produktionssystems auf die leichte Schulter genommen hätten. Doch wen sie da eigentlich als Prüfer zugewiesen bekommen hatten, war dem Produktionsteam des Traktorenherstellers CNH Industrial Österreich zu dem Zeitpunkt noch nicht klar: Ausgerechnet Hajime Yamashina, Professor an der renommierten Universität Kyoto und höchster Auditor der Fiat-Gruppe, kündigte sich für das Audit in St. Valentin an.

 

Die Vorgeschichte: Nur wenige Monate zuvor führten auch die Niederösterreicher das auf ständige Verbesserung ausgerichtete Produktionssystem als Folge einer Anweisung von ganz oben ein. Der Termin mit Yamashina geriet beinahe zum Debakel. Das Selbstbild im Montagewerk St. Valentin stand nämlich im krassen Gegensatz zu jenem Bild, das sich Yamashina machte.

 

Statt der erwarteten hohen Punkteanzahl erreichte das Werk nur einen Bruchteil dessen. „Die Zwischenläger und Bestände im Werk waren so hoch, dass kaum die Montagelinie zu sehen war – das aber war für uns normal und unsere Art, effizient zu arbeiten“, erinnert sich Andreas Kampenhuber, der damals Säulenverantwortlicher für den Bereich autonome Instandhaltung war und heute die Werksleitung innehat.

 

Der Professor reiste ab, wohl auch irritiert darüber, warum die Fiat-Konzernspitze ihn, den hochbezahlten Berater und Spitzenoptimierer, in ein Werk entsendet, in dem WCM noch gar nicht richtig angekommen sei und „noch so viel brachliegendes Verbesserungspotential vorhanden ist“, hat Kampenhuber heute so eine Vermutung.

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Beachtliche Methodenkompetenz

Am Produkt freilich gab es schon damals nichts zu mäkeln. „Wenn man bei einem Traktor aus St. Valentin die Tür aufmacht oder sich ansieht, wie penibel die Leitungen verlegt sind, weiß man sofort, es handelt sich um ein heimisches Qualitätsprodukt“, sagt Christian Huber, Geschäftsführer von CNH Industrial Österreich.

 

Freilich: Würde der japanische WCM-Guru heute vorstellig, würde er sich auch am Shopfloor der Niederösterreicher deutlich besser aufgehoben fühlen als noch vor ein paar Jahren. In Rekordzeit hat der Traktorenhersteller, der am Standort St. Valentin auf eine fast 70-jährige Tradition bei der Montage von Landwirtschaftsmaschinen der Qualitätsmarke Steyr zurückblicken kann und zugleich (zu derzeit rund 80 Prozent) Traktoren der nicht minder qualitativen Weltmarke Case IH produziert, die Produktionseffizienz hinaufgeschraubt.

 

Die Fäden laufen da auch bei Philipp Hartl, WCM Plant Support, zusammen. Seine Aufgabe in dem Job, der auch als „verlängerte Werkbank des Werkleiters“ betrachtet werden kann: die Kapitel Methodik und Effizienzwerkzeuge voranzutreiben.

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Optimales Produktionslayout

Und das gelang dem Betrieb und seinen 350 Produktionsmitarbeitern (Standort gesamt: 640 Mitarbeiter) in der Kabinen- sowie Endmontage zuletzt mehr als ordentlich. 43 Traktoren von 85 bis 240 PS durchlaufen im Einschichtbetrieb Mitte September täglich die 71 Stationen (Taktzeit: zwölf Minuten) der Montage.

 

Das Werk mit seinen optimierten Produktionslayouts (Kabinenmontage: L-Layout, Endmontage: Ringform) ist ein Muster an Ordentlichkeit, die Versorgung für mittelgroße Teile erfolgt so, dass maximal 18 Minuten (1,5 Takte) Bestände in der Montage bereitstehen.

 

Schwere und sperrige Bauteile gelangen ohne große Umwege direkt an die Linie. Entweder durch interne Routenzüge oder durch (vorerst) drei fahrerlose Transportsysteme in der Kabinenfertigung, die sich völlig autonom durchs Werk bewegen und „mit einem Schulbus, der in der Früh die Schüler einsammelt und vor der Schule abliefert, vergleichbar ist“, zieht Werksleiter Andreas Kampenhuber eine Analogie.

 

Dazu kommen mehr als 900 durchgeführte Kaizens im gesamten Werk, die die Effizienz sukzessive erhöhten: So erleichtern diverse Vorrichtungen das Teilehandling und ein elektronisches (RFID) Kanban-System brachte bei der Teilebereitstellung deutliche Effizienzgewinne.

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Rang 1 Kategorie Unternehmen und Sonderpreis Industrie 4.0: Druck.at

Die Digitalen: Kein Vertrieb, Auftragsannahme ausschließlich digital, striktes Lean Management: Druck.at mischt die heimische Druckbranche mit ungewöhnlichen Methoden auf.

 

Für Diskussionen, so viel wird schnell klar, steht Peter Kolb eher nicht zur Verfügung. „Wir betreiben Lean Management strikt top-down“, sagt der Geschäftsführer von Druck.at. „Derartige Prozesse müssen die volle Unterstützung bis hin zu den Eigentümern haben. Unsere Hierarchien sind stark strukturiert, und jeder weiß, an wen er sich zu wenden hat. Wenn Produktivitätsverbesserungen beschlossen sind, dann werden sie auch durchgesetzt, und jedem muss klar sein, dass darüber nicht diskutiert wird.“

 

Peter Kolb strahlt die Art von Zielstrebigkeit aus, die man braucht, um in eine der härtesten Branchen nicht nur zu überleben, sondern sogar äußerst erfolgreich zu sein. „Produzieren wie Toyota, verkaufen wie Amazon“, fasst er die Idee hinter Druck.at zusammen, einer Druckerei, die komplett ohne Vertrieb und Außendienst auskommt und in der Lean Management nahezu allgegenwärtig ist.

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Tempo vor Preis

Der Kontakt mit den Kunden erfolgt über das Web. Die rund 1.200 bis 1.800 individuellen Aufträge, die pro Tag bei Druck.at in Leobersdorf eintrudeln, werden von den – überwiegend gewerblichen – Kunden über die Homepage konfiguriert. Nach wenigen Minuten erfolgt eine Antwortmail mit der exakten Lieferzeit, gleichzeitig sieht die Produktion den Auftragseingang.

 

Wer bis Nachmittag bestellt, kann mit Lieferung am nächsten Tag rechnen. In weniger als einem Prozent der Fälle hält der Termin nicht, „aber in rund 60 Prozent liefern wir sogar schneller“, sagt Peter Kolb. Das enorme Tempo ist der USP von Druck.at, denn rein über den Preis ist der – vor allem deutsche – Mitbewerb nicht zu schlagen.

 

Wie dieses Tempo zustande kommt, kann man im Leobersdorfer Werk bestaunen. In den vier Werken, genau genommen: Die Bereiche für Digital-druck, Offsetdruck, Großformat Platte und Großformat Rolle sind getrennt, wobei das angrenzende Grundstück, auf dem eine gemeinsame Produktion entstehen soll, bereits reserviert ist.

 

Das Bild, das die Hallen bieten, ist für die Druckbranche ebenso ungewöhnlich wie das Geschäftsmodell, es riecht förmlich nach Effizienz: strukturiert, sauber, jede Palette an ihrem vorgezeichneten Stellplatz. Und: Den Mitarbeitern stehen PCs zur Verfügung, über die sie direkt vom Shopfloor KVPs eingeben können.

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Zwei Jahre Knochenarbeit

Vor rund zwei Jahren, erzählt Produktionsleiter Markus Graf, hielt das Thema Lean Management in Form von Verschwendungsanalysen Einzug bei Druck.at. „Wir haben aus dem Thema jene Elemente herausgenommen und adaptiert, die zu unserer Philosophie passen.“

 

Mittlerweile kümmert sich eine eigens abgestellte Kollegin als Stabsstelle um die KVPs. Dort laufen die Fäden zusammen, und es wird entschieden, ob es sich um ein Mitarbeiter- oder ein Methoden-KVP handelt. „Derzeit sind wir dabei, SMED aufzubauen“, erzählt Markus Graf.

 

„Wir haben Rüstzeiten zwischen fünf und zehn Minuten, aber bei bis zu 1.800 Aufträgen pro Tag summieren sich auch eingesparte Sekunden zu Stunden.“

 

Wie grundlegend das Thema „Lean“ bei Druck.at angegangen wurde, zeigt sich etwa bei der Planung der Druckjobs. „Früher haben wir im Offsetdruck gedruckt, was hereinkam, und das ist sich gerade noch ausgegangen“, sagt Graf.

 

„Die Stationen dahinter waren allerdings überfüllt. Da liefen wir definitiv in einen Begrenzer.“ Also setzte sich das Team zusammen, analysierte den gesamten Ablauf und entwickelte ein ausgeklügeltes Priorisierungssystem: Heute werden Druckjobs aktiv zurückgehalten, gedruckt wird erst, wenn gedruckt werden muss.

 

Die freien Plätze auf den Platten werden erst dann gefüllt und die Druckplatten somit für die Liefertermine optimiert. „Das klingt natürlich simpel, aber die dahinter liegende Systematik zu erarbeiten, war wirklich Knochenarbeit.“

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Rang 3 Kategorie Konzerne: Knauf Österreich

Die Flexiblen: Den Shopfloor? Suchten wir bei Knauf Österreich vergeblich. Trotzdem fertigt der Gipsplattenhersteller hocheffizient.

 

Mitte 2007 läuft es im Knauf-Werk in Weißenbach wie geschmiert. Die Steirer produzieren auf Anschlag ihr Kernprodukt: Standard-Gipsplatten in unterschiedlichsten Dicken sowie Gipsputze, Spachtelmassen und Metallprofile. Die kleinen täglichen Verbesserungen in der Produktion, die Mitarbeiter in der Bandstraße, bei der Spachtelmassenproduktion oder in der Logistik umsetzen, sorgen zu dem Zeitpunkt für zusätzliche Sicherheit: Derart gewappnet könne man die enormen Lieferbedarfe in den Kernmärkten in Österreich und Osteuropa weiterhin befriedigen.

 

Doch mit einem Schlag ist alles anders. Wichtige Märkte wie Slowenien und Ungarn brechen plötzlich um mehr als die Hälfte ein. Für die Liezener, heute viertgrößter Arbeitgeber in der Region, eine ziemlich heftige Zäsur: „Davor produzierten wir, was wir konnten, wir waren quasi ausverkauft“, erzählt Knauf-Österreich- Geschäftsführer Otto Ordelt, der 1981 als Vertriebsprofi im Unternehmen anheuerte.

 

Viel Zeit, auf die fallenden Mengen zu reagieren, bleibt ihm und seinem Team nicht. Neben kapazitativen Anpassungen versuchte der Österreich-Standort der familiengeführten deutschen Knauf-Gruppe mit höherwertigeren Produkten – etwa Spezialgipsplatten für den Brandschutz – die Werksauslastung hoch zu halten. Das langt aber bei weitem nicht aus. „Wir begannen damals, massiv an den Prozessen zu drehen“, sagt Ordelt.

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Frachtkostenersparnis

Was aus Ostösterreich anreisende Liezen- oder Schladming-Urlauber, die das Werk mit großer Wahrscheinlichkeit bei der Anreise passieren, bestenfalls im Auto erahnen, ermittelte Fraunhofer Austria in einer ganztägigen Evaluierung der Knauf-Produktion streng wissenschaftlich: „Auszeichnungswürdig“ sei das Werk dank der zuletzt vollbrachten Anstrengungen in Produktion und Logistik.

 

Das Werk präsentiert sich Mitte November ohne Schwächen und mehr noch: extrem hoher Fertigungsexzellenz. Schon die Logistik ist beachtlich: Nach einer 3,5-Millionen-Euro-Investition in einen werkseigenen Bahnanschluss (und die Anschaffung eines Zweiwegefahrzeugs, das sowohl auf Schiene und Straße befördern kann) spart das Unternehmen in der Beschaffung und Bereitstellung des Rohstoffs Gips rund 6.600 LKW-Ladungen pro Jahr ein – „effizienter kann die Verlagerung von der Straße auf die Schiene nicht umgesetzt werden“, urteilt Fraunhofer-Austria-Produktionsexperte Lukas Lingitz. Pro Tonne Fracht sparen die Steirer nun fünf Euro ein.

 

Vollvisualisierter Prozess

In einer eigenen Liga spielt die Plattenproduktion (Vierschichtbetrieb) – das Herzstück der Produktion der Ennstaler. Der Bediener der Bandstraße erhält per Display nicht nur Informationen zu den Einzelverbrauchen sämtlicher Aggregate, sondern auch zur optimalen Fahrweise des Gesamtprodukts (KPIs). „Das ermöglicht ihm, auch kostenseitig permanent die Produktion zu optimieren“, erklärt Knauf-Geschäftsführer Otto Ordelt.

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Rang 2 Kategorie Unternehmen: Becom Electronics

Die Multitasker: Kleinstserien und Megalose – wie passt das zusammen? Beim Elektronikfertiger Becom optimal.

 

So schwergewichtig kam innovative Elektronik mal daher: Mit knapp sechs Kilogramm unterbot das Schrack-Autotelefon im Jahr 1985 die anderen seiner Klasse deutlich. Joachim Supper hütet das Museumsstück wie ein Heiligtum: Das Telefon, erzählt der Leiter Produktion und Technik bei Becom Electronics, war das erste eigene Produkt des burgenländischen Elektronikspezialisten und der Beginn einer beachtlichen Erfolgsgeschichte.

 

Wie erfolgreich, das zeigen knapp 30 Jahre später zwei Kurven. Ein rapide ansteigender Umsatz – zuletzt über 63 Millionen Euro – bei nur marginal steigender Mitarbeiterzahl. Das wachsende Delta verdankt sich einem ganzen Bündel an tiefgreifenden Effizienzmaßnahmen.

 

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Wöchentliche Planung

Becom Electronics muss in mehreren Bereichen einen Spagat bewältigen. Die vier Geschäftsfelder – Automotive (mit rund 40 Prozent Umsatzanteil dominant), Automation, Medizintechnik und Industrieelektronik
– bringen sehr unterschiedliche Anforderungen mit sich.

 

Gleichzeitig gelingt es Becom, die Produktion von großen Stückzahlen und Kleinserien unter einen Hut zu bringen. Während die Aufträge im Automotive-Bereich leicht in die Millionen Stück gehen können, fallen vor allem in der Medizintechnik häufig Kleinserien an.

 

Eine Mischung, die rein EDV- gestützte Planung unmöglich macht, wie Joachim Supper erzählt: „Die Steuerung der Produktion muss in mindestens wöchentlichen Meetings exakt besprochen werden.“

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Automatisch versus manuell

Bei der vollautomatischen Bestückung der Leiterplatten erhält der Maschinenbediener über ein Display detaillierte Informationen über den Verlauf des Prozesses. Damit verbunden ist ein ausgereiftes Tracing-Modul: Sämtliche verbaute Teile und Komponenten tragen Identifikationsnummern – im Falle einer schadhaften Lieferung können die betroffenen Chargen schnell und vor allem exakt eingegrenzt werden.

 

„Traceability war eine Anforderung vieler Kunden“, erzählt Vertriebsleiter Manfred Hofer, „dafür haben wir sogar eine eigene Middleware entwickelt. Heute sind wir imstande, den Kunden sämtliche Daten in Echtzeit zu liefern.“

 

Der Erfolg der Automatisierung lässt sich beziffern: Manfred Hofer spricht von einer Outputsteigerung bei den bestückten Bauteilen von 19 Prozent und einer Kostensenkung um 26 Prozent.

 

Gleichzeitig aber laufen bei Becom auch zahlreiche manuelle Prozesse: die Folge der Herkunft des Unternehmens aus dem Bereich der Klein- und Kleinstserien. Prozesse, die demnächst auch ins Traceability-System Stufe 4 integriert werden. „Wir sind so weit, dass mehr oder weniger alle Maschinen mit dem System kommunizieren“, sagt Joachim Supper, „und wir wollen auch die manuellen Prozesse einbinden. Viel fehlt uns dazu übrigens nicht mehr.“

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Sonderpreis Umwelt- und Energiemanagement: Opel Wien

Die Ökos: Den Energieverbrauch quasi über Nacht drastisch senken – ein Ding der Unmöglichkeit? Mitnichten, wie das Energieteam von Opel Wien demonstrierte.

 

Schon die Konzernkollegen zeigten sich zuletzt ziemlich beeindruckt von den Wienern. Das Motoren- und Getriebewerk – Jahresproduktion: 1,3 Millionen Einheiten – ist beim Energieeinsatz pro produziertem Motor und Getriebe im ganzen Konzern Benchmark.

 

Praktisch im gesamten Werk offenbaren sich die erzielten Einsparungen der zuletzt umgesetzten Projekte. In der Energiezentrale der Wiener etwa verdichten seit kurzem zwei nagelneue Schraubenkompressoren Druckluft für die Motor- und Getriebefertigung – und das hocheffizient:

 

„Wir haben auch einen Riesen-KVP zum Heizen gemacht“, heißt es im Betrieb. Zuletzt wurde der Energieverbrauch des bestehenden Maschinenparks um rund ein Zehntel reduziert. Und im April zogen die Wiener eine positive Umweltbilanz. Durch die umweltbewusste Beheizung mit Fernwärme spare der Produktionsstandort jedes Jahr „rund 7500 Tonnen CO2-Emissionen“. Absolut preiswürdig, fand die Jury.

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Fabrik2014 – Der Preis

Gemeinsam mit Fraunhofer Austria schreibt INDUSTRIEMAGAZIN alljährlich den här- testen Wettbewerb für produzierende Unternehmen aus. Gesucht wird der beste Produktionsstandort – dabei kommt ein ganzheitliches Bewertungsmodell zur Anwendung.

 

Die Evaluierungen übernehmen die Experten des Geschäftsbereichs Produktions- und Logistikmanagement von Fraunhofer Austria, die langjährige Erfahrung in der Abwicklung von Projekten mit den Schwerpunkten Optimierung der Wertschöpfung, Planung von Strukturen und Prozessen sowie Produktivtätsverbesserung und Ressourceneffzienz haben. Alle Details unter: www.fabrik2014.at

© Michael Hetzmannseder

Das war die Fabrik 2014-Gala:

 

Alle Bilder zur Gala des härtesten Produktionswettbewerbs Österreichs finden Sie hier!