Digitalhelfer : Company Builder: Wie Millennials die Geschäftsmodelle der Industrie verändern

Das Meeting ist sehr kurzfristig angesetzt – aber für Überraschungen ist Gerhard Günther immer gut: Vertriebsmitarbeiter, Spartengeschäftsführer, Produktmanager – sie alle kommen an dem frühlingshaften Morgen des 25. April um knapp vor 8 Uhr in der Bregenzer Zentrale der Vorarlberger Kraftwerke AG zusammen und lauschen dem Anfangfünfziger. Die fast einstündige Präsentation von Günther, Chef der Innovationstochter der Vorarlberger Kraftwerke AG, schlägt ein wie eine Bombe: Ein völlig neuartiges Produkt, das Privatkunden erlaubt, überschüssigen Strom der hauseigenen Photovoltaikanlage virtuell im Silvretta-Stausee zu parken, soll schon am 26. April, Schlag zehn Uhr, unter der Marke Stromify „echt“ live gehen.

Das Silent Go Live erfolgte bereits vor Wochen. Und für den Warmstart habe jetzt auch der Vorstand, so referiert Günther, endgültig grünes Licht gegeben. Der Vortrag dürfte nicht wenige der anwesenden Manager elektrisiert haben: Ein völlig neues Produkt, eine neue Marke, sogar schon ein öffentlicher Auftritt und ab morgen Werbung – wissen die da oben wirklich, was sie tun? Wer war eigentlich im Vorfeld eingebunden? Und: Warum erfahren wir erst jetzt davon? Wir wissen doch durchaus, was Kunden wünschen, was markttechnisch und produkttechnisch geht – und was nicht: Nämlich, dass das eigene Unternehmen Kunden jetzt ohne Not energieautonom macht – und damit das eigene Geschäft kannibalisiert.

Ein knappes Jahr ist es her, dass Gerhard Günther und Co-Geschäftsführer Martin Seeberger Stromify mit Vlabs auf Schiene brachten. Konzipiert haben das Produkt vier Vorarlberger, keiner über 40: Marcel Grosskopff, Absolvent des renommierten Business Innovation-Studiums der Uni St. Gallen, Lukas Meusburger, ein ehemaliger Unternehmensberater, Andreas Gähwiler, Vertriebsprofi, und der Wirtschaftsforscher Georg Frick, den es – wie seine drei Partner – 2014 ins Gründergeschehen zog. Vier Kumpels, die es in das für Österreich recht neue Geschäft des Company Buildings gezogen hat. Ihre Rolle: Als Berater und Mitarbeiter Impulsgeber zu sein, wo die Industrie zu Overengineering, Trägheit und Tunnelblick neigt.

Mit eigener Manpower und Erfolgsbeteiligungsmodellen Strukturen aufzubauen, in denen mit agilen Methoden und Minimalprodukten neue Geschäftsmodelle und Monetarisierungsformen erdacht werden.

2015, da ist bei den Vorarlberger Kraftwerken von der Beauftragung eines Company Builders noch keine Rede: Die Moral des handverlesenen, gemischten Entwicklerteams in der Bregenzer Weidachstraße 6 ist hoch. Schließlich ist die Frage, die es zu lösen gilt, eine der wichtigsten Zukunftsfragen des Unternehmens: Wie können digitale Produkte für "Prosumer", die als Konsumenten und Einspeiser in das Stromnetz auch Produzenten sind, in Zukunft aussehen?

Doch nach vielen Sitzungsrunden verfiegt die Euphorie. Letztlich waren die meisten Teilnehmer mit Tagesthemen mehr als zugedeckt. „In dieser Situation hat sich gezeigt, dass es eine klarere Trennung zwischen bestehenden Strukturen und Innovationsein-heit braucht“, schildert VKW-Technikvorstand Helmut Mennel. Schließlich habe man sich für einen anderen Weg mit „größeren Freiheitsgraden und weniger Aufgaben im Tagesgeschäft entschieden“, sagt Mennel.

Dass der geografsche Standort der Vorarlberger – fernab der digitalen europäischen Hotspots – kein Nachteil sein muss, konnte Mennel recht bald feststellen. Denn bei seiner Suche am Markt stieß er auf ein Start-up von vier Landsleuten. Unter dem Namen Ethus haben sich Grosskopff, Meusburger und Frick mit einer Plattform für den Handel von Energieeffzienzmaßnahmen in Wien einen Namen gemacht. 2016 nahm Günther Kontakt auf – und im Februar 2017 sollten die jungen Vorarlberger ihre Ideen für die Umsetzung des Dienstleistungsgeschäfts der Vorarlberger Illwerke vor dem Gesamtvorstand präsentieren.

Was die jungen Vorarlberger erzählten, machte den Vorstand hellhörig. Warum sollte die VKW an digitalen Lösungen arbeiten, die doch nur ein Abbild der derzeitigen, analogen Gegebenheiten sind? Die bestehenden Technologien erlaubten viel mehr: Die VKW könnte ihren Kunden Energieautarkie anbieten. Und damit den Business Case des Unternehmens um das Geschäft mit der Optimierung und Bereitstellung erweitern, statt ausschließlich im Bereich der Produktion zu verharren.

Die Bosse der Vorarlberger Kraftwerke AG gaben das Go für Workshops, Zielgruppentests – Markenalternativen zu Stromify waren etwa Re:Volt und der Slogan „Junge Strömer“ – und einen kleinen Produkt-Testlauf im März des Vorjahres. Ebenfalls auf Touren gekommen war zu dem Zeitpunkt schon die gemeinsame Aufbauarbeit an der neuen Abteilung.

„Die Umsetzung innovativer Lösungen braucht einen geschützten, dezidierten Raum“, sagt Georg Frick, Sprecher der jungen Wilden, die mittlerweile als Vlabs frmieren. Denn je weiter entfernt Innovationen vom Bestandsgeschäft sind, desto schwieriger sind diese im Rahmen des Bestehenden umzusetzen. „Strukturen, die Incentives, die Fehlerkultur lassen sich in ausgelager-ten Einheiten einfacher schaffen, als im bestehenden Business implementieren.“ Und es lässt sich auch das Reputationsrisiko senken – wenn’s dann doch nicht klappt. Mit dem Aufbau der neu geschaffenen Innovationsabteilung Illwerke VKW Innovation Lab sollte das Produkt – und viele weitere neue – auch organisatorisch abgebildet werden.

Doch wie ließen sich die jungen Wilden von Vlabs einbinden, ohne wie im Beratergeschäft oft möglichst viele Manntage zu verkaufen – und ohne über Firmenanteile am Equity beteiligt zu werden? Man entschied sich für eine Art Gewinnbeteiligungsmodell am Produkt. Im Gegenzug für Mitsprache. Man trete nicht an, um der Wurmfortsatz einer Abteilung zu werden, macht man den VKW-Chefs damals ziemlich deutlich klar.

Heute arbeiten Entwickler, Projektmanager, IT-Leute, insgesamt neun Leute, allesamt VKW-Angestellte unter der Doppelführung von Gerhard Günther und Martin Seeberger in den Räumlichkeiten in einem ehemaligen Fabriksgebäude ein paar Schritte abseits von der Zentrale. „Will man radikal Neues schaffen, braucht es die Eigenständigkeit“, meint dazu Vlabs-Mitgründer Lukas Meusburger.

„Situationsbezogen“, berichte man dem Vorstand. „Wenn es drängt, gehen wir ad hoc ins Thema“, berichtet Gerhard Günther von offenen Ohren in der Vorstandsetage und einer sehr konstruktiven Zusammenarbeit. Engelbert Wimmer hat in seiner jahrelangen Tätigkeit auch schon einmal das Gegenteil kennengelernt. Der gebürtige Salzburger ist für Kunden aus der Automobilindustrie wie VW und Hyundai im Geschäft des Company Buildings tätig: „Nicht selten lassen Vorstände ihre Teile des Teams mit der Anweisung, spontan zu sein, losrennen“, sagt Wimmer.

Und bekämen dann gar nicht mit, dass die Stammmanschaft diese „mit gut begründeten Verhinderungsmechanismen“ – etwa dem Verweis auf Datenschutzbestimmungen oder Anforderungen der IT-Security – „nach allen Regeln der Kunst abblocken“.

"Ein Metallurgie-Problem ausgerechnet durch den Algorithmus eines Orchideenfachs lösen"

Drei Gehminuten trennt die Erkrather Straße 234 vom Firmensitz des Hütten- und Walzwerktechnikherstellers SMS Group in Düsseldorf. Der 76-jährige Gründer des Unternehmens, Heinrich Weiss, trat den Weg schon mehrmals an: Hier, in einer ehemaligen Chemiefabrik im hippen Stadtteil Flingern, ist seit 2016 die SMS digital GmbH eingemietet. Weiss ist stolz auf sein „digitales Hüttenwerk“, das neue Produkte, angesiedelt um die klassische Metallurgie, für ihre bestehenden Kunden erdenken soll.

Aufgebaut haben sie Mitarbeiter des Company Builders Etventure. Sie identifzieren passende Kandidaten aus der Kernorganisation, rekrutierten externe Talente – und fördern mit Training und Coaching den Mitarbeiterwandel in der bestehenden Organisation. Aber auch hier gilt: Die agile Zelle hält sie frei vom Meeting-Dschunge und von einer IT, die mit MVPs, minimalen Prototypen zum Testen der Nutzerakzeptanz, fremdelt. „Wir entschieden uns für eine Gründung außerhalb unserer etablierten Geschäftsprozesse“, sagt SMS Group-Vorstandsvorsitzender Burkhard Dahmen. Begründung: Nur nicht in den Prozessmühlen der Organisation steckenzubleiben.

Dass der Umgang mit den jungen Wilden gerade für gestandene Metallurgen herausfordernd sein kann, gibt man unumwunden zu: „Wie meinen Sie, fühlt man sich, wenn man sieht, dass bei der Entwicklung einer Lösung zur effizienteren Fehlererkennung bei Brammen ausgerechnet ein Algorithmus aus dem Orchideenfach der Linguistik das Rennen macht?“, heißt es im Unternehmen nicht ohne Süffisanz.

Der Aufbau einer Experten-Vermittlungsplattform für Stahlwerke wurde zwar verworfen. „Hier standen unsere Überlegungen in deutlichem Widerspruch zu den Vorstellungen der Kollegen aus der Serviceabteilung“, sagt Marc Weimar-Habitzel von Etventure, Leiter im Projekt bei der SMS Group. Doch ein Distributionskanal für schlüsselfertige Anlagenbaudienstleistungen und Softwarelösungen auch Dritter – mySMS-group getauft – schlug ein wie ein Komet.

Er half mit, in der Kategorie Kundenbindung neue Erfolge zu feiern. Auch sonst stellt die Innovationszelle in der Erkrather Straße – sicher, dass Innovation in die Organisation findet. Engelbert Wimmer, Chef des Company Builders E&Co, fasst dies unter „Selbstbeobachtungsfähigkeit von Systemen“ zusammen.

Die sei nur dann gegeben, wenn jedem noch so irrelevant scheinenden Sonderverwendungsumfang eines Produkts nachgespürt werde. „Versteht man sein Produkt jedoch als gut geölte Maschine, klappt das nicht“, sagt Wimmer. Eine Denkart, die Veränderung ganz oben braucht. Wimmer spricht vom Zeitalter der „postheroischen“ Führung: Der CEO „als Held, der über allem steht“, habe ausgedient. Seine neue Rolle: Verantwortung abzugeben, stärker in die Moderatorenrolle zu schlüpfen und trotzdem Risikobereitschaft zu beweisen.

Es sind Typen wie Phillip Brandts, an die sich die Bosse der Industrie gewöhnen müssen: Dunkler Kapuzenpulli, gerahmte Brille, Schiebermütze – der heute 44-jährige Partner des Company Builders Etventure lässt den feinen Zwirn bei Kundenterminen schon mal im Kleiderschrank. Von den gängigen Beraterklischees hat sich Brandts (O-Ton: „Ich meide Berater-Bullshit-Bingo“) ziemlich eindrucksvoll freigeschwommen: 2014 holt ihn Etventure und betraut ihn mit dem Projekt kloeckner.i, der Digitaleinheit des 9000-Mitarbeiter starken Stahlhändlers. Die Vorgaben klingen unerfüllbar: Bis 2019, macht Klöckner-Boss Gisbert Rühl unmissverständlich klar, wolle er die Hälfte aller Umsätze des Unternehmens über Online-Transaktionen – 2014 gerade einmal ein zartes Pflänzchen im Reich Rühls – erzielen.

Rühls Rechnung: Einem Einkäufer, der mit Fax arbeitet und zwei Jahre vor der Pensionierung steht, folgt wohl ein Mitarbeiter mit größerer Affnität zu Webshops nach. Warum er an den Company Builder glaubt, wo doch so viele Start-ups an die Wand fahren? In den kalifornischen Valley-Kommunen, die Rühl 2014 besucht, lernt er:

Erneuerung kommt von außen. Aber nur selten passiert sie einer reinen Spaßtruppe. Professionelle Teams, die beide Welten, die der Start-ups und der Corporates, kennen und gewöhnt sind, könnten die Lösung sein. Corporate Start-ups, mit smartem Konzerngeld ausgestattete Unternehmensgründungen, die Synergien zwischen Alt und Neu heben, haben gegenüber den vielen anderen Start-ups am Markt einen Vorteil.

Mit Strategiefolien hat es die Etventure-Truppe zwar nicht so. Dafür aber überraschte sie Rühl mit einer radikal unternehmerischen Herangehensweise sowie Methoden wie Design Thinking und Lean Start-up, die das Unternehmen aus dem Silicon Valley adaptiert hat. Dies habe nur sehr wenig zu tun „mit der perfekten Entwicklung nach dem Pfichten-Lastenheft“, heißt es bei Etventure.

In der Berliner Digital-Dependance von Klöckner fimmerten schon kurz nach der Projektanlaufphase Zahlenkolonnen zu live generierten Digitalumsätzen über schicke Bildschirme. Dicke Einnahmeposten wurden von den Zahlenpedanten entlarvt und noch dicker gemacht.

Das freitägliche Acht-Uhr-fünf-Mailing – die Erifndung eines gewieften US-Niederlassungleiters zum Ausverkauf von Reststahl – schlug auch in anderen Regionen ein wie eine Bombe. Ganz schnell, „binnen einer halben Woche“, konnte diese digitale Vertriebsaktion in Deutschland und Österreich initiiert werden. Auch, weil Rühl den Company Builder mit Freiheiten ausstattete, das Projekt bei kloeckner.i über eine parallele Infrastruktur aufzusetzen.

Ein Ansatz, der in der in Sicherheiten denkenden Industrie zuweilen schier undenkbar scheint.

„Es läuft aber nur so“, sagt ein Industrievorstand. Zumindest ihm fällt keine Information ein, die sein Company Builder nicht haben kann, „wenn die Begründung nur gut genug ausfällt“, sagt er. Zugriff auf streng gehütete Unterneh-mensressourcen und ein Sanktus von ganz oben:

Company Builder genießen ein Vorrecht, das für die angestammten Entwicklungsabteilungen nach Machtverlust klingt. „Da bringen junge Innovatoren mit sattem Beraterhonorar von außen Produkte ins Rollen, während die hauseigene F&E in den immer gleichen Schubladen nach Ideen kramt“, fasst ein heimischer Industrievorstand die unter-schwellige Empfndung zusammen.

Doch es liegt an ihnen, eine wackelige Start-up-Idee in echten Corporate-Erfolg umzumünzen. „Nur am Tropf des Ideenlieferanten zu hängen, bringt nicht die nötige Umsetzungsgenauigkeit“, heißt es bei kloeckner.i, der Innovationseinheit des Stahlhändlers. Zudem birgt es die Gefahr, von den Bequemlichkeiten der Ideenbringer, die das Innovationsmonopol anvertraut bekommen, nicht mehr loszukommen.

Der kontinuierliche Zufuss von Prototypen, Pain Points, also kritischen Markenkontaktpunkten, und validierten Business-Cases lädt geradezu zur Trägheit ein. „Vom brillanten Ideenverwerter zum bloßen Ideenverwalter, der einem ewig auf der Tasche liegt, ist es nur ein Schritt“, glaubt ein Industrievorstand. Bei Etventure, im Oktober vom Wirtschaftsprüfer Ernst & Young übernommen, lassen die Statuten Minderheitsbeteiligungen aktuell nicht zu. Im Unternehmen gibt es aber durchaus Bestrebungen, die erfolgsbasierte Komponente - in Form von Anteilspartnerschaften - deutlich auszubauen.

Doch es spricht auch einiges dagegen, dass Unternehmen Opfer einer mutwillig überdehnten Interimsphase werden. Bremsend wirkt schon allein die geldwerte Motivation, mit der sich Company Builder ihre Dienste bei fortschreitender vertraglicher Laufzeit ver-silbern lassen. Die Sätze lagen nicht mehr im ganz so unterhaltsamen Bereich, „je weiter wir im Projekt kamen“, heißt es in einem Unternehmen. Was die Einfusssphären auch einschränkt: Manager wie Gisbert Rühl, dem man den Anspruch nachsagt, selbst Leuchtturm des Digitalen sein zu wollen, drücken aufs Tempo, bis Zählbares herausspringt.

Die Idee für die Kontraktplattform lieferte Etventure im September 2015. Digitalgurus von Amazon und Zalando wurden geheuert. Im Oktober evaluierte man in Kundeninterviews die Praktikabilität der Lösung. Schon im Januar waren die ersten Kunden auf der Plattform. Entwickelt wurde sie zwar mehrheitlich vom Company Builder.

Doch die letzte Meile bestritten - um die Emanzipation zusätzlich zu beschleunigen - die Klöckner-Entwickler. „Die Basisversion der Plattform kam vom Company Builder. Ausbau und Support erfolgten durch die mittlerweile von kloeckner.i aufgebaute Entwicklertruppe. "Mit dem eigenen Team haben wir unsere Geschwindigkeit bei der Umsetzung digitaler Lösungen nochmal deutlich erhöht", sagt Christian Pokropp, Geschäftsführer von kloeckner.i. Um "Abstoßungsreaktionen" zu verhindern, wurde der Leiter der Konzern-IT zum Geschäftsführer der Digitaleinheit bestellt. Das funktioniert. Im Herbst 2016 nabelte sich der Company Builder zur Gänze ab.

Mitarbeit: Bilal Baltaci