Hintergrund : Aufspaltung oder Zerschlagung: Wie die Industrie ihr Gesicht verändert

Das böse Wort nimmt bei Continental niemand in den Mund. Es gehe um "agilere, flexible Einheiten, die unabhängig entscheiden", um schnell auf den Wandel in der Branche reagieren zu können, umschreibt der Vorstand des Autozulieferers wolkig die Überlegungen für das, was jenseits des Managersprech schlicht "Aufspaltung" oder gar "Zerschlagung" bedeutet.

Ein Thema, das Siemens gerade ebenso umtreibt wie Thyssenkrupp, Volkswagen oder die Energiekonzerne Eon und RWE - inklusive den Anteilen am Kärntner Versorger Kelag sowie möglichen Auswirkungen auf den österreichischen Strommarkt.

Aufspaltungen, Ausgliederungen und der Verkauf von Sparten sind an sich nichts Neues. Auffällig ist jedoch, dass ihre Häufigkeit in den vergangenen Jahren stark zugenommen hat. Wie es scheint, sind Börsengänge von Konzernteilen oder sogenannte Spin-offs (Abspaltungen von Unternehmensteilen) bei den großen Industrietankern derzeit sehr in Mode.

Denn die meisten solcher Börsennotierungen gab es erst in den Jahren seit 2015. Erst mit dem Börsenboom sind sie für Finanzfirmen und Anleger zu einer echten Alternative zum Verkauf an einen Investor geworden.

Finanzfirmen, Investmentbanken und die Attraktivität an der Börse sind allerdings nur ein Treiber dahinter. Der andere ist das Narrativ, das Topmanager in solchen Fällen üblicherweise erzählen: Große Industrietanker seien zu groß und unbeweglich, um auf Umbrüche wie die Digitalisierung oder Elektromobilität zügig reagieren zu können.

Jüngstes Beispiel dafür aus österreichischer Sicht ist der amerikanische Industrieriese General Electric und sein Tiroler Standort GE Jenbacher. Der Konzern macht schon seit Jahren schwere Zeiten durch - vor allem verursacht von Milliardenverlusten in seiner Finanzsparte. Nach der Finanzkrise hat GE seinen riesigen Finanzarm deutlich geschrumpft und will sich nun auf das industrielle Geschäft fokussieren.

Doch gegenwärtig bereitet GE das Geschäft mit Turbinen für die Stromerzeugung und Ölindustrie, wie auch seinem Rivalen Siemens, große Sorgen. Heuer im Jänner berichtete Vorstandschef John Flannery über einen anstehenden Umbau - "getrennt börsennotierte Sparten" inklusive. Schon wenige Tage später ruderte ein hochrangiger Manager zurück: Eine Aufspaltung stehe nicht zur Debatte.

Im Februar dann plötzlich doch eine negative Überraschung für GE Jenbacher: Eingeweihte meldeten, dass Finanzfirmen mit einem Verkauf dieser Sparte beauftragt sind - und ihr Hauptsitz und Produktionsstandort ist GE Jenbacher in Tirol.

Derzeit ist die Verunsicherung unter Mitarbeitern in Tirol groß, das Management hält sich bedeckt - ein anstehender Verkauf wird weder dementiert noch bestätigt. An der Informationspolitik des Mutterkonzerns freilich übt man beim Hersteller harte Kritik.

Besonders bitter: Dieser Standort war in den vergangenen Jahren überaus erfolgreich. Im Vorjahr erwirtschaftete GE Jenbacher ein zweistelliges Umsatzwachstum. Ein Beispiel aus der Praxis ist ein jüngst erfolgreich abgeschlossenes Großprojekt: Tiroler GE Jenbacher liefert 20 riesige Gasmotoren nach Kiel >>

Eine komplette Zerlegung haben bisher aber nur die großen Energieversorger Eon und RWE gewagt. Gleichzeitig gab es mit Siemens/Osram, Eon/Uniper und Metro/Ceconomy drei Fälle, in denen ein Teil eines Konzerns ausgegliedert und an die eigenen Anteilseigner verschenkt wurde ("Spin-off").

"Wir müssen schneller werden", begründet Siemens-Chef Joe Kaeser seine Idee eines "Flottenverbundes" weitgehend unabhängiger Unternehmen, die nur der Name Siemens verbindet. Mehr dazu: Siemens als Flottenverband - und die Risiken für Konzernchef Kaeser >>

Auch der ehemalige Bahn-Chef Rüdiger Grube, der inzwischen für die Investmentbank Lazard arbeitet, betont: "Schnelligkeit ist heute ein erfolgsbestimmender Wettbewerbsfaktor. Das können Sie in einem Konglomerat nicht mehr leisten."

Die Theorie: Der Vorstand eines börsennotierten Unternehmens entscheidet in Eigenverantwortung mutiger als ein Bereichsleiter, der sich in Abstimmungsschleifen mit dem Mutterkonzern verliert.

Die Medizintechnik-Sparte Siemens Healthineers ist gerade angetreten, das zu beweisen. Nach einer Studie von Lazard war es seit 2007 erst der elfte Börsengang einer Konzerntochter in Deutschland, der zwölfte folgte mit dem Deutsche-Bank-Vermögensverwalter DWS auf dem Fuße.

Christian Kames, der Leiter des Investmentbankings von JPMorgan in Deutschland, glaubt, dass es davon mehr geben wird: "Die meisten Spin-offs und Börsengänge von Unternehmensbereichen haben sich sehr positiv entwickelt."

Manch Aschenputtel wie die Bayer-Töchter Lanxess und Covestro entwickelte sich zur Börsen-Schönheit. Die nächsten Anwärter stehen bereits in den Startlöchern. Volkswagen steht vor einem Börsengang seiner Lkw-Sparte mit MAN und Scania, auch Daimler schafft mit der geplanten Holding-Struktur die Voraussetzung dafür.

"Eins plus eins ist mehr als zwei", ist das Kalkül, das dahinter steckt. Bisher falle der Wert der Nutzfahrzeug-Sparte der Stuttgarter - immerhin einer der größten Lkw-Hersteller der Welt - an der Börse überhaupt nicht ins Gewicht, heißt es in einer Studie von Goldman Sachs. Mehr dazu: Insider: VW bereitet Börsengang der Lkw-Sparte vor >>

Die relative Bewertung sei die gleiche wie bei BMW, obwohl die Münchner keine Lkw-Sparte haben. Jefferies-Analyst Philipp Houchois veranschlagt den potenziellen Börsenwert einer selbstständigen Lkw- und Bus-Sparte von Daimler auf 34 Mrd. Euro, die VW-Töchter Scania und MAN seien zusammen 16 Mrd. Euro wert.

Aggressive Finanzfirmen steigen ein - und treiben die Konzernchefs vor sich her

Solche versteckte Werte aufzuspüren, ist das Geschäft von aktivistischen Aktionären, die Deutschland entdeckt haben und Konzernchefs von ThyssenKrupp bis Bilfinger vor sich her treiben. "Ein proaktives Portfolio-Management ist ein effektiver Weg, aktivistischen Aktionären erst gar keinen Ansatzpunkt zu geben - wenn auch nicht der einzige", sagt Kames.

Ein Konglomerat wie BASF könnte der nächste Kandidat sein, den sich die Investoren ausgucken. "Mit seinen mehr als ein Dutzend Divisionen ist der Konzern schon sehr träge", sagt ein Banker. Der geplante Börsengang der vor der Fusion mit DEA stehenden Öl- und Gas-Tochter Wintershall wäre schon einmal ein Anfang.

In den USA sind Zerschlagungen und Abspaltungen längst Normalität. Die Chemieriesen DowDuPont etwa fusionierten nur, um sich danach in drei Teile aufzuspalten. "Das liegt daran, dass in den USA der 'Shareholder Value' im Vordergrund steht", erklärt Kames.

In Europa sei das Argument, "Wert für die Aktionäre" zu schaffen, dagegen alleine nicht ausreichend. "Die Diskussion muss damit beginnen, ob es strategisch der richtige Schritt ist, sich anders für die Zukunft aufzustellen."

Aktuell zu Aufspaltungen:

Massiver Druck auf Thyssenkrupp von der Finanzfirma Cevian >>

Innogy wird zerschlagen: Anteile an Kärntner Kelag gehen an RWE >>

Daimler will sich selbst in drei Teile aufspalten >>

Gewerkschaften: "Ein sehr gefährlicher Weg" - gerade für kleinere Zulieferer

In Europa darf und muss der Vorstand auch an die Mitarbeiter denken, und im Aufsichtsrat entscheiden auch die Gewerkschaften mit. Dort ist nicht jede Abspaltung gern gesehen. "Das ist ein sehr gefährlicher Weg", sagt ein einflussreicher Gewerkschafter, der nicht genannt werden will. Je kleiner und spezialisierter ein Unternehmen sei, desto weniger Kontrolle habe es über die Wertschöpfungskette. "Bei einem Zulieferer kann das sogar an die Existenz gehen."

Bei Continental könnten die Zerlegungs-Pläne daher am Ende mindestens eine Nummer kleiner ausfallen. Das Reifen-Geschäft auszugliedern, das als Ertragsbringer die Investitionen in die Elektromobilität und das autonome Fahren finanziert, würden die Gewerkschafter kaum zulassen. Mehr dazu: Conti prüft eine Aufspaltung - Schaeffler nicht >>

Ein "europäischer" Weg sieht eher aus wie Kaesers Siemens-Modell: Töchter, die selbstständig sind, aber über den Aufsichtsrat noch vom Mutterkonzern kontrolliert werden. Trivial ist das auch nicht, wie Siemens in Spanien erfahren musste, wo man bei Siemens Gamesa gleich mit dem zweitgrößten Aktionär Iberdrola aneinandergeriet. "Indirekt zu führen, müssen wir auch erst lernen", gestand ein Siemens-Manager ein.

(Industriemagazin.at mit Alexander Hübner und Edward Taylor / Reuters, APA)