Produktionsoptimierung

„Blutige Methoden“

Erfahrungen mit übertriebener Methodenhörigkeit machte ein oberösterreichischer Automobilzulieferer. Die Produktivitätssteigerer einer großen deutschen Unternehmensberatung sollten die Effizienz im Werk steigern, „und zwar mit blutigen Methoden“, erinnert sich ein Produktionsexperte.

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Produktion

Schon nach wenigen Monaten kristallisierte sich heraus, dass die von oben verordnete Veränderungskur so keinen Erfolg bringe. Die Optimierer „agierten über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg und am Ende bekam der Vorstand feierlich einen schön geschriebenen Bericht vorgelegt“, erzählt er.

Das kann böse enden: So wie 1999 bei einem deutschen Automobilzulieferer, dessen Betriebsrat extreme Stimmung gegen einen Optimierungsworkshop machte – der Geschäftsleitung blieb nichts anderes übrig, als die Trainer heimzuschicken.

Bei den Oberösterreichern blieb das Gastspiel der kennzahlengetriebenen deutschen Profiberater auch nicht folgenlos: Die Mitarbeitermotivation stürzte in den Keller, ein neuer Berater kam ans Ruder. Der überzeugte das Unternehmen von der Sinnhaftigkeit eines kompletten Neustarts: „Es ging darum, schon in der Aufbauorganisation grundlegende Veränderungen auf Schiene zu bringen.“

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Der Instrumenteeinsatz müsse „Hand in Hand mit einem Wechsel in der Führungsarbeit“ einhergehen. Denn es erfordere eine sehr genaue Diagnose des Zustands einer Produktion, um Verbesserungsinstrumente wirkungsvoll auf den Weg zu bringen. Die Realität sieht häufig anders aus. Berater gehen mit knallharten Analysen an die Produktionslinie und schreiben dann streng methodisch Zielvorgaben in den Abschlussbericht. „Brutal und unverträglich“ findet das ein Produktionsoptimierer.

Er weiß von einem Konzern, wie die Geschichte dann mitunter weitergeht: „Nicht ein Punkt wird umgesetzt.“ Seine Begründung dafür: Mitarbeiter wüssten „ohne Umsetzungsbegleitung“ gar nicht, „welche Punkte wie“ anzupacken seien.

Motivationsproblem

Und es ist Gift für den Teamgeist und die Mitarbeiterzufriedenheit. Ein richtiges Kultur- und Motivationsproblem handelte sich etwa ein heimischer Maschinenbauer von Holzbearbeitungsmaschinen ein, der sich Berater ins Haus holte, die ausschließlich auf externe Audits setzten. „Die waren extrem scharf, bis hin zu Kündigungen“, erinnert sich ein Experte aus der Beraterszene. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter wurden weggeschaltet, wie es im Beraterdeutsch heißt. Hinterher half dem Unternehmen nur mehr ein Neustart. „Die Strategie wurde komplett umgekrempelt“, heißt es aus dem Umfeld des Betriebs.

Ein Produktionssystem fand ins Unternehmen. Und auch ein so genannter „Vereinbarungsprozess“ lief an. Audits fallen nun in den Aufgabenbereich von internen Expertenteams und Teamkoordinatoren. Sie wiederum sind „intensivst geschult in den Themen Kommunikation und Motivation“.

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