"An die Nische glaube ich nicht"

Die Gewinner des INDUSTRIEMAGAZIN-Wachstumsrankings haben binnen fünf Jahren den Umsatz ihrer Unternehmen vervielfacht. Mit welchen Tricks und Kniffen der A-Tec-Industries-CEO und der Ex-Frauenthal-Chef akquirieren – und welchen Stellenwert sie dem Scheitern einräumen. (Dieser Artikel der Jubiläumsserie 20 Jahre INDUSTRIEMAGAZIN erschien in der Ausgabe vom Juli 2008.)

INDUSTRIEMAGAZIN: Mit Ihrem Tempo kann keiner mithalten: Die A-Tec Industries AG ist von 2002 bis 2007 um satte 1300 Prozent gewachsen. Ist eine Verdreizehnfachung in fünf Jahren Mut zur Größe oder schon Größenwahn?

 Kovats: Größenwahn sicherlich nicht. Ich hatte mein Leben lang ein klares Ziel vor Augen: Einen Komplettanbieter in jenem Bereich zu formen, in dem ich mich wirklich auskenne. Und wenn ich etwas von der Pike auf gelernt habe, dann ist das die Antriebstechnik und der Maschinenbau. Ich war bis zum Zusammenbruch des kommunistischen Systems in den Comecon- Staaten in diesen Bereichen als Exporthändler tätig, bis ich mich mit dem Erwerb des Maschinenbauers Emco selbständig gemacht habe. Einen Komplettanbieter in diesem Bereich baut man allerdings nicht mit organischem Wachstum auf. Dafür waren Zukäufe im Anlagenbau, in der Antriebstechnik, im Maschinenbau und beim Kupfer erforderlich.

 Herr Braumann, die Frauenthal Holding, der sie bis vor kurzem vorgestanden sind, ist immerhin das am drittstärksten wachsende Unternehmen dieses Landes – und hat sich seit 2002 verfünffacht. Auch hier kann man nicht von organischem Wachstum sprechen ...

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 Braumann: Die Frauenthal-Gruppe ist 1996 mit der Styria Federn in Österreich und Deutschland gestartet. Mittlerweile haben wir bei Lkw-Federn rund 60 Prozent Marktanteil in Europa. Da sich in diesem Bereich wenig auf der organischen Seite tut, muss man Akquisitionen tätigen. 2005 haben wir dann den Sanitärgroßhändler SHT übernommen, um nicht so stark vom zyklischen Lkw-Zuliefergeschäft abhängig zu sein.

 Herr Kovats hat sein Geschäft nach eigenen Angaben von der Pike auf gelernt. Wer hat bei Ihnen im Unternehmen etwas von Sanitärgroßhandel verstanden?

 Braumann: Also ich nicht. Das war aber auch nicht notwendig, denn in diesem speziellen Fall war eher Sanierungs-Know-how gefragt. Die Gruppe hatte einen sehr hohen Marktanteil, brachte aber aus internen Gründen nicht das Ergebnis, das man bei einer solchen Position erwarten würde.

 Herr Kovats, hätten Sie einem leicht sanierbaren Unternehmen wie der SHT widerstanden, wenn es Ihnen angeboten worden wäre?

 Kovats: Davon gehe ich aus. Denn bei uns gibt es bei Übernahmen den Grundsatz, dass diese zu den Teilkonzernen passen müssen.

 Sie schließen also aus, dass in Zukunft zu den vier Sparten Anlagen-, Maschinenbau, Antriebstechnik und Metall auch noch anderes hinzukommt?

 Kovats: Nein, im Gegenteil. Wir werden sicherlich zu unseren vier Bereichen auch mal einen fünften hinzunehmen. Aber auch der muss zu unserer Ausrichtung passen. Braumann: Wir tätigen ebenfalls nur Übernahmen, wenn wir Potenzial in den Unternehmen sehen. Wenn das nicht gegeben ist, handelt es sich vermutlich eher um Liebhaberei und dann wird es vermutlich sehr teuer.

 Herr Kovats, bei Ihnen besteht die Gefahr nicht, dass Sie für ein Unternehmen zu viel zahlen? Sie gelten als harter Verhandler – knallende Türen und unsanfte Verhandlungsabbrüche inklusive.

 Kovats: Wir wollen und müssen günstig kaufen. Das ist bei Restrukturierungen in der Regel auch möglich, weil da die klassischen Bewertungsregeln nicht gelten.

 Sie haben in den vergangenen Jahren mehrere Dutzend Unternehmen übernommen. Reicht da die Zeit, sich jedes Unternehmen anzusehen?

 Kovats: Ich fahre zu allen hin, egal wo sie sich befinden. Denn „Seeing is believing“.

 Und worauf achten Sie dort? Es heißt, Ihr Hauptaugenmerk gelte der allgemeinen Sauberkeit und vor allem den Fensterscheiben.

 Kovats: Allerdings. Eine eingeschlagene Fensterscheibe zu reparieren, kostet zehn Euro. Das können sie auch, wenn es dem Unternehmen sehr schlecht geht – und sie gar kein Geld haben. Wenn ich durch eine Maschinenfabrik gehe, weiß ich nach drei Stunden, was dort in der Organisation los ist. Das kann natürlich auch eine Unternehmensberatung leisten. Aber die brauchen dafür zwanzig Leute.

 Haben Sie sich auch schon mal gegen eine Übernahme entschieden, weil man im Betrieb nicht vom Boden essen konnte?

 Kovats: Ich lehne ein Unternehmen nicht ab, wenn es schmutzig ist. Denn Aufräumen können wir auch. Aber es ist ein Indiz für schlechte Führung. Denn anscheinend hat den Mitarbeitern keiner gesagt, wie es in einem gut funktionierenden Werk auszusehen hat. Da werden Sie mir als Sozialdemokrat doch sicher zustimmen, Herr Braumann?

 Braumann: In diesem Fall ausnahmsweise. Ich vergleiche die Situation immer mit einem Besuch bei jemandem zu Hause. Wenn in dessen Küche das schmutzige Geschirr herumsteht, dann essen Sie dort auch lieber nichts. Ist es dagegen sauber und ordentlich, bleiben Sie gerne.

 Doch die Optik allein schützt vor Fehlgriffen nicht. Wie wichtig ist das Scheitern in Ihrer Strategie?

 Braumann: Wir beide – ich glaube, da kann ich Herrn Kovats einschließen – haben als industrielle Investoren im Gegensatz zu Finanzinvestoren natürlich keine Ausfallsquote mit einkalkuliert. Natürlich kann es Probleme geben. Wir haben in Serbien vergangenes Jahr eine Fabrik gekauft, und da erleben wir heute alle möglichen Überraschungen. Wir dürfen uns schlechtestenfalls beim Zeitfaktor der Sanierung irren – aber keinesfalls bei der Sanierbarkeit an sich.

 Kovats: Wenn man sich zu einer Investition bekennt, muss man sie auch zu Ende durchführen. Scheitern ist nicht zulässig, sonst ist die ganze Strategie falsch gewesen.

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